1. Миссия б., ее формирование. Составляющие миссии. Осн-й отличит-й особен-ю б-ка явл.миссия.Определение м-я явл.одной из первых этапов стратегич.планир-я банк-й д-ти и предшедствует постановке стратег.целей и построению бизнес-планов.В формулировке м-и опред-ся характер бизнеса,потр-ли,потр-ти,необх-ть,направления и пути их эф-го удовл-я со стороны б-ка.Именно выбор приоритетных клиентов по соц-му,отраслевому,террит-му и др.признакам опред-т место и роль б-ка в реш-и соц.-эк.проблем общества.

2. Цели деят-ти б. Комплим-ые и взаимоконкурирующие цели. Компромисс целей.Миссия опред-т ряд целевых установок,детализирующих хар-р д-ти б-ка,напр.,установку на развитие бизнеса за счет получ-я прибыл-ти от фин-го посредничества и др.операций при соблюдении зак.-правовой базы,поддержание в упр-и опред-го соотношения «риск-д-д».С др. стороны,б-к м. опр-ть для себя некоторый компромисс м/у целями прибыл-ти,надежности и развития или достиж-я некот-х кач-х и колич-х хар-к:имидж,прибыл-ть,ликв-ть,приобретение доли на рынке,квалификация сотрудников,технич-е оснащение б-ка.

4. Региональные подрадеоения банка. Проблемы разв-я филиальной сети в РБ банков: делигир-е полномочий, операции, эффективность. Филиалом (отделением) банка явл. его обособл-е подраздел-е, располож-ое вне места нахождения б. и осущ-щее от его имени все или часть банк-их операций, предусм-ых лицензией. Филиал (Ф) б. не явл. юрлицом и осущ-ет свою деят-ть на основании положения, утверждаемого создавшим его б-ком. Положение о Ф б. д. соотв-ть треб-ям зак-ва РБ и уставу б. Перечень Ф-лов б. прилагается к уставу б. Имущ-во Ф б. формир-ся путем передачи ему банком части имущ-ва. Ф б. д. иметь в своем наименовании указание на то, что он явл. Ф-лом создавшего его б. Для создания Ф б. необх-мо разреш-е НБ. Одновр-но со свид-вом о госрегистрации б. НБ выдает лицензию на осущ-е банк. деят-ти с указанием в ней перечня банк-их операций, к-ые б. вправе осущ-лять. Перечень создаваемых б-ком Ф-лов указ-ся в уставе.

Порядок расчетов между Ф-ми и головным банком д. б. прописан в уч-ой политике. Созданные Ф-лы б. могут выделяться либо не выделяться на отд-ный баланс по реш-ию б. Для учета расчетов по операциям, проводимых м/д б. и Ф-ми, а также м/д Ф-ми предн-ны счета группы 61 «Межфилиальные счета». При создании Ф на балансе головного банка откр-ются пасс-ые субкорреспондентские счета филиала: 6110 (в нац. вал.),6111(в инвалюте). На балансе Ф, соотв-но, откр-ются активные счета: 6100 и 6101.

Они исп-ются для учета платежей, проводимых Ф-ми по собственным операциям и операциям клиентов. Т. е. счета групп 610, 611 используются для отражения в учете межбанковских расчетов по денежным переводам, осуществляемых с др-ми б-ми, а также м/д Ф-ми одного банка. На балансе головного банка эти счета имеют пассивное сальдо, на балансе филиала - активное. Операции м/д Ф-ми явл. опер-ми по перераспределению кред-ых рес-ов, инвалюты, ЦБ и др. активов в рамках одного юрлица. Т. к. Ф-лы банка не явл. юрлицами, а лишь наделяются имущ-вом создавшим их юрлицом и действуют на основании утвержд-ых им положений, Ф-лы не м. выступать стороной по д-ру и все сделки совершаются ими от имени б. в рамках доверенности, полученной от юрлица. В связи с этим проведение сделок м/д Ф-ми в рамках одного юрлица вступает в противоречие с гражданским закон-вом. В данной ситуации происходит перераспределение средств внутри одного б., что не влечет за собой получения прибыли юрлицом. Для учета расчетов по операциям м/д Ф-ми одного б., м/д головным б. и его Ф-ми применяются счета групп 612, 613, 616, 617. На них отраж-ся инф. о всех видах расчетов с Ф-ми, выделенными на отдельный баланс. Анал-ийучет на них ведется в разрезе каждого Ф.

О проблеме: За последние годы банки не спешили открывать новые Ф-лы не то что в селах, но даже и в крупных городах. Они стали отказываться от своих планов открытия новых Ф-лов и ЦБУ. Банки занялись оптимизацией этого процесса — где-то свернули бизнес, но где-то и открыли. В усл-ях кризиса банкиры постарались макс-но пересмотреть свои операц-ые р-ды, в т.ч. на персонал и арендную плату. Поэтому «под нож» попали наименее доходные розничные точки.

Там, где м. было бы построить новый ЦБУ, эк-ки выгоднее поставить банкомат или инфокиоск. Выгода очевидна — не надо платить арендные и коммунальные платежи, з/п персоналу.

Чтобы оценить, что выгоднее, необх-мо опред-ть цели и задачи, к-ые б. ставит перед новой точкой продаж, какие операции в ней предполагается выполнять и какой их предполагаемый объем, а также учесть др-ие параметры. Например, если осн-ая цель — разв-ие кред-го бизнеса, то банкомат и инфокиоск с этим не справятся. Они не смогут открыть карт-счет, изготовить и выдать к нему пластиковую карту и оказать много др-их банк-их услуг. В то же время операции получения наличных ДС со своего счета в б. большая часть насел-я предпочитает выполнять в банкоматах, а не в офисе б..

Все зависит от политики развития и стратегических целей конкретного б. Для б., к-ый ставит перед собой серьезные задачи в розничных продажах, необх-мо совмещать формат экспансии в регионы с одновр-ым разв-ем сети банкоматов, инфокиосков и терминалов. Нынешняя стратегия разв-я бел-ких б-ков обусловлена тем, что ни нац-ое зак-во, ни техн-ие возм-ти, ни менталитет банк-их сотр-ков и клиентов не позволяют выдать физлицу кредит или заключить с ним депоз-ый д-р без участия живого банк-го спец-та.

Банкоматах и инфрастр-ра, к-ую сопровождает «пластик» - это сегодня достаточно дорогостоящее удовольствие. Оно оправдано, когда б. большой и имеет немалую клиентскую базу. Тогда р-ды по приобретению и установке банкоматов, обслуживанию, инкассации, перевозке наличности оправданы. В противном случае выгоднее «арендовать» банкоматы у коллег.

3. Субъекты БД., их цели и приоритеты, инструменты достижения. Взаимодействие акционеров и менеджеров. Выд-т 4 осн-х суб-та в с-ме б-кой д-ти:1.гос-во(рост б-ка,надежность);2.акционеры(рент-ть к-ла,кач-во упр-я);3.менеджеры(д-ды,орг.-упр-е и администр-е р-ды);4.клиенты(кредиторы),контрагенты(ликв-ть,надеж-ть).Предпочтения в деловой политике:безопасность(риск-д-д),контроллинг,предпочтение р-дов,безоп-ть(риск-д-д).Направления в дел-й пол-ке б-ка:ориентация на приб-ть,безоп-ть,пол-ка предпочтения р-дов.Г-во ,преследуя цель поддержания эк.безоп-ти страны и осуществляяденежно-кред.регулир-е эк-ки косвенно стимулир-т банк расширять спектр услуг и заставляет действовать в рамках зак-ва и опред-х эк.параметров и регуляторов.С др.строны,в целях обеспеч-я эк.и соц.стабил-ти—устанавливает эк.нормативы,инструктивно заставляет банки формир-ть гарантийные фонды,резервы на покрытие возмож-х убытков.Клиенты(кредиторы)б-ка формир-т и одновременно подчин-ся общ-му мнению,ориентир-ся на деловую репутацию б-ка,стрем-ся,прежде всего,к сохр-ю своего к-ла.Одновр-но клиенты косвенно треб-т от б-каразвития новых фин.инструментов.Малейшие сомнения в надежности б-ка м. привести к уменш-ю заинтересованности клиентов в сотрудничестве,уменш-ю лимитов в бенках-контрагентах.Акционеры в наиб.степени заинтересованы в приб-ти р-ты б-ка,в высоких дивидентах.

7. Оргстр-ры банков. Централизация и децентрализация упр-я. Организационно - управленческая структура банка – это связи, осуществляемые между его различными подразделениями, управлениями и отделами для выполнения стратегических и текущих целей, т.е. предполагает распределение работы на отдельные задачи, выполняемые банком, образование и структурирование подразделений банка, в т.ч. региональных, оптимизацию связей, подчинённости и подотчётности между ними, контроль за их деятельностью.

Структура: 1.Стратегическая вершина – высшее руководство банка, ответственное за управление; 2.Средняя линия – ср. управленческое звено; 3.Рабочее ядро – экономисты, клерки; 4.Техноструктура - функции контроля персонала, обучения, планирования операций; 5.Вспомогательный персонал – юристы.

Если объединить взаимосвязанные задачи в комплексы задач и осуществить их привязку к отдельным подразделениям банка, то произойдёт образование участков банка, т.е. рабочих мест сотрудников с определёнными функциями, кругом ответственности и полномочиями.

Каждый работник банка м.б. однозначно выделен по сравнению с др. Чем выше в иерархии находится работник, ем в большей степени характер его деятельности определяется руководствующими функциями. Участки с руководящими функциями называются инстанциями. Т.о. орг.структура банка определяется иерархическими взаимосвязями между участками и распределением между ними конкретных задач. Структура управления банком отражает взаимосвязи между участками с руководящими и исполнительскими функциями.

Выделяют 3 типа структур управления банком:

1.Однолинейная – нижестоящий участок получает директивы и отчитывается о выполнении работ только 1-ой вышестоящей инстанции;

2.Многолинейная - участки подчинены в дисциплинарном отношении только 1-ой инстанции, но в то же время м.получать от др. инстанций специальные указания и отчитываться перед ними, т.е. существует режим согласования;

3.Система штабных линий – дополнительно к инстанциям одно- или многолинейной системы создаются обслуживающие организации поддержки инстанций.

Типы орг.структур:

- функциональная – деление банк. Деятельности на отдельные участки.

- дивизионная – деление банк. Деятельности исходя из ориентации на потребителя, продукт или регион.

Адаптивные орг. Структуры: проектные, матричные, конгломераты.

8.Сущность банковского менеджмента(бм). Эк-кие и соц-ные цели бм.

БМ включ. финн. мен-нт и упр-ние персоналом.

Объекты упр-ния: (кол-ные) операции, совершаемые Б.; рез-ты деят-ти; персонал, осущ-щий выполнение задач Б.; (кач-ные) кач-во А-в и П-в (ликвидность, доходность); Б-кие риски.

Субъекты упр-ния: (внешн.)гос-во (ЦБ, законодат.органы); (внутр.) Совет директоров и исполнительное руководство.

Инструменты упр-ния- сов-сть нормативн. док-тов, правил, нормативов, регулирующих деят-ть Б.:

- общебанковские – Б-кая политика, положения, инструкции;

- индивидуальные – относящиеся к конкретным направлениям деят-ти Б. – лимиты кредитования, нормативы ликвидности.

Направления БМ: 1) Фин. менеджмент: стратегическое и текущее планирование, формир-ние Б-кой пол-ки, упр-ние А-ми и П-ми, упр-ние ликвидностью, упр-ние доходностью, упр-ние А-ми, упр-ние П-ми, упр-ние собств.капит., упр-ние кредитн. портфелем, упр-ние портфелем ЦБ, упр-ние рисками. 2) Упр-ние персоналом: мотивация труда, орг-ционная стр-ра Б., расстановка кадров, механизм оплаты труда, сис-ма повышения в должности, принципы общения в колл-ве.

Эк-кая цель БМ – max-ция стоимости Б. (получен. долгоср. прибыли, рост объемов операций, повыш. рын.ст-сти акций Б.; ориентация на обеспечение сохранности привлеченных ср-в; обеспечение конкурентоспособности Б., его услуг.

Задачи упр-ния: обеспечение прибыльности операциям при допустимом ур-не риска за счет создания сис-мы упр-ния дох-ми, расх-ми, прибылью, стоим-тью акций, объемом и стр-рой А-ых и П-ых операций Б.; обеспечение ликвидности при оптимизации объема прибыли за счет упр-ния ден.потоками Б.; создание механизма риск-менеджмента; создание механизма упр-ния персоналом на основе эф-ной орг-ции обучения, матер.стимулирования, внутрен. контроля и др.

9. Содержание банковского менеджмента. Планирование, анализ, регулирование и контроль в управлении банков.

Банковский менеджмент рассматривает проблемы организации и управления банком и его персоналом, обеспечивает эффективную работу банка наиболее рациональными путями.

Банковский менеджмент состоит из двух крупных блоков: – управления финансово-экономической деятельностью банка (финансового менеджмента); – управления персоналом.

Содержание банковского менеджмента составляют:– планирование;– анализ;– регулирование;– контроль.

Общее планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (таким, например, как кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и другая политика).

Анализ направлен на оценку деятельности банка в целом и его отдельных направлений на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших периодов и результатами лучших банков.

Материалы анализа позволяют выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии бан

ка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решений.

Главным направлением анализа является оценка динамики объемных показателей деятельности банка: активов, депозитов, собственного капитала, кредитов, прибыли.

Наряду с этим коммерческие банки осуществляют аналитические разработки по отдельным направлениям: – анализ кредитного портфеля банка;– анализ портфеля ценных бумаг;– анализ кредитоспособности клиентов;– анализ достаточности собственного капитала;– анализ процентной маржи и др.

Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих банков. В этой связи система внутрибанковского регулирования (саморегулирования) направлена прежде всего на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора.

Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляют НБРБ и внешние аудиторы. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутрибанковский контроль является частью менеджмента банка. Его функции выполняют менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также органы внутреннего аудита. Главным назначением внутрибанковского контроля является создание оперативной системы обнаружения отрицательных тенденций и недостатков в деятельности банка для принятия мер по их устранению.

Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним контролем и состоит в проверке соблюдения законодательных и нормативных актов НБРБ, внутрибанковских инструкций и правил, предписаний внешних контролирующих органов.

10. Содержание и функции планирования деятельности банка. Принципы организации и виды планирования. Планирование в банковском менеджменте позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферы, масштабы и возможные результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов. Результатом планирования является разработка:

• перспективных планов, делающих акцепт на формировании и размещении ресурсов в долгосрочной перспективе в целях достижения целей и задач, стоящих перед банком;

• текущих планов (бизнес-планов), определяющих конкретные параметры деятельности банка в краткосрочной перспективе и реализующих долгосрочные цели и задачи банка.

Процесс управления банком как регулируемая система, включает три основные фазы (функции) : планирование, регулирование, контроль. Планирование включает: разработку политики и стратегии, бизнес-планирования и текущего планирования. Главные задачи этапа планирования-целевая ориетация и координация всех операций банка, выявление риска и разраб-ка меропр-тий по снижению их уровня, определение шагов решения задач банка и т.д. Регулирование преследует цель разработки принятого решения (плана) в деталях и отдачи распоряжений по его выполнению. Здесь одной из важнейших функций управления является организация процесса оперативного планирования. При этом решаются задачи координации операций и сделок различных подразделений банка с целью соблюдения установленных лимитов, поддержания ликвидности, обеспечения текущей эффективности банковских операций. Контроль - предполагает опред-е и документиров-е фактич. показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. Задачи банк. планирования: определение генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка, разработка банковских продуктов, определение путей достижения оптим. фин. результатов, структурирование организации и планирование персонала. В теории банковского менеджмента сущ-ют различные виды планирования: стратегическое, маркетинговое, текущее, тактическое, оперативное, финансовое, планирование персонала, составление сметы расходов банка и т.д.

11. Стратегическое планирование деят-ти банка. Цели и задачи. Стратегическое планирование (СП) - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. СП обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. СП включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично — три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений. Система планов включает: а) Основные направления развития и стратегия на будущее. б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком. в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка. г) Специальные планы (проекты). Процесс планирования включ: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей банка, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий. Подсистемы организац. обеспечения т.е формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Подсистема информационного обеспечения означает систематизацию плановой информации( т.е Как наиболее экономично хранить собранную информацию, Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями). Подсистема организационного обеспечения- распределение функций СП между подразделениями банка. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.