53.Теория д. Мак-Клеланда

Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Применение теории Мак-Клелланда

--Людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

--Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

--Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

54. Методы работы с увольняемыми.

Увольнение подчиненных по несоответствию — достаточно неприятное дело даже без судебных разбирательств насчет его справедливости. Проблема в том, что, хотя большинство компаний имеют четкий порядок дисциплинирования работников, некоторые менеджеры его игнорируют. При этом даже минимальный недосмотр может обернуться большими финансовыми потерями в пользу бывших сотрудников.

Прежде чем принудительно увольнять подчиненного, вы должны убедиться, что выполнили следующие формальности и к вам не может быть претензий.

Документирование. Запомните правило: документируйте, снова документируйте, а затем документируйте еще немного. Когда вы увольняете подчиненного за неэффективную работу, вам будет очень полезно иметь записи в поддержку вашего решения. Когда вы указываете человеку на дверь за кражу, вам очень пригодятся письменные свидетельства того, что он вор. Слишком много документов в этом деле быть не может. Это правило всегда справедливо, когда вы работаете с людьми, и особенно, когда идете на крайние меры.

Честное предупреждение. Были ли стандарты работы подчиненных сообщены им четко и заблаговременно? Объяснили ли вы им внутренние правила компании, а также ваши ожидания? Предупредили ли вы их честно и откровенно о последствиях повторения проблем с выполнением работы? Дело в том, что, по сложившейся традиции, в Америке увольнение сотрудников за плохую работу без предупреждения считается несправедливым. Не говоря предварительно ни слова, человека можно уволить только за такие проступки, как физическое насилие, воровство и подлог.

Время для ответных действий. Было ли у ваших подчиненных достаточно времени для исправления недостатков в работе? Время, которое считается для этого необходимым, зависит от конкретной проблемы. Например, если речь идет о постоянных опозданиях, такое поведение должно исправляться немедленно. Однако если сотрудник обязан улучшить работу над сложным и долгим проектом, на это могут уйти недели и даже месяцы.

Справедливость.Справедливы ли нормы и правила, действующие в вашей компании? Достижимы ли для среднего работника стандарты, установленные вами вместе с персоналом? Соответствует ли строгость наказания допущенным прегрешениям? Попробуйте по ставить себя на место вашего подчиненного. Если бы вас увольняли на том же основании, сочли ли вы это справедливым? И не лгите себе!

Возможность апелляции. Предлагает ли фирма уволенным работникам шанс оспорить ваше решение у вышестоящего руководства? И снова, если вы не хотите судебных разбирательств, такая возможность просто должна быть им предоставлена. Иногда непосредственный начальник стоит слишком близко к проблеме или слишком подвержен эмоциям, что может повлиять на его мнение. Человек же, не связанный с ситуацией напрямую, может принять более правильное решение.