- •Оглавление
- •Предисловие
- •Глава 1 процесс управления и управленческие решения
- •1.1. Значение, сущность и функции решений
- •1.2. Интеллектуальная деятельность при разработке решений
- •Психологические признаки преуспевающего менеджера
- •1.3. Информационное обеспечение решений и информационная безопасность
- •1.4. Сочетание формального и неформального аспектов в разработке решений
- •Глава 2 типология управленческих решений
- •2.1. Классификация решений
- •2.3. Проблемы и их решение
- •2.4. Графическое изображение проблемной ситуации
- •Глава 3 условия и факторы качества управленческих решений
- •3.1. Свойства качественных решений
- •3.2. Условия и факторы качества решений
- •3.3 Организационно-психологические предпосылки качества решений
- •Глава 4 технология и модели процесса разработки управленческих решений
- •4.1. Технология разработки решений
- •4.2. Моделирование процесса разработки решения
- •4.3. Разновидности математических моделей и их использование
- •4.4. Использование технических средств в процессе моделирования
- •Глава 5 организация процесса разработки управленческого решения
- •5.1. Методология процесса разработки решений
- •5.2. Организация разработки решений
- •5.4. Организация и эффективность использования экспертных оценок
- •Глава 6 целевая ориентация управленческих решений
- •6.1. Взаимосвязь целей и решений
- •Взаимосвязь целей и решений
- •6.2. Альтернативы достижения цели и выбор решения
- •Выбор вариантов решений
- •6.3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
- •Особенности стратегических и тактических решений
- •Контрольные вопросы
- •Глава 7
- •7.1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив
- •7.2. Сравнение альтернатив и выбор решения
- •7.3. Анализ альтернатив при разработке групповых решений
- •Глава 8
- •8.1. Характеристика сетевых моделей
- •8.2. Технология построения сетевых моделей
- •8.3. Расчет параметров сетевого графика
- •3 Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска Глава 9 анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив
- •9.1. Воздействие факторов внешней среды на функционирование предприятия
- •9.2. Элементы внутренней среды предприятия
- •9.3. Классификация ситуаций и проблем
- •9.4. Прогнозирование состояния внешней среды
- •Глава 1о условия неопределенности и риска при разработке решений
- •10.1. Источники и виды неопределенности
- •10.2. Риск и его разновидности
- •10.4. Меры по снижению возможного риска
- •10.5. Психология поведения руководителей в ситуациях риска
- •Глава 11 приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска
- •11.1. Разработка решений при неопределенности ситуации
- •Матрица эффективности производства швейных изделий
- •11.2. Оценка степени риска
- •11.4. Применение механизма интуиции для разработки решений
- •Глава 1 2 организация и контроль выполнения управленческих решений
- •12.1. Организация выполнения принятых решений
- •12.2. Значение, функции и виды контроля
- •12.3. Методы контроля и механизм его осуществления
- •12.4. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений
- •Глава 13 оценка эффективности управленческих решений
- •13.1. Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий
- •13.2. Особенности оценки эффективности решений
- •13.3. Методологические подходы к оценке эффективности решений
- •13.4. Примеры расчета эффективности коммерческих решений
- •II. Мероприятия по изучению спроса, проведенные с целью увеличения товарооборота, активизации торговли.
- •III. Мероприятия по изучению спроса, проведенные с целью оперативного управления товарными запасами.
- •IV. Экономическая эффективность своевременной уценки товаров.
- •Контрольные вопросы
- •Глава 14 управленческие решения и ответственность
- •14.1. Сущность и виды ответственности
- •14.2. Регламентное управление и разделение ответственности
- •14.3. Нравственная ответственность руководителя
- •От автора
7.3. Анализ альтернатив при разработке групповых решений
Как уже отмечалось, коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ: уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом; повышается степень доверительности в межличностных отношениях; улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими.
Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.
Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (b1,...b4). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:
1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.
2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.
3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.
В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом:
Разработчики решения |
Paнги |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
Ь3 |
Ь4 |
Ь2 |
Ь1 |
2 |
b2 |
Ь3 |
Ь1 |
b4 |
3 |
Ь1 |
b2 |
Ь4 |
Ь3 |
Сумма рангов по:
bз =1+2+4=7 |
b2 =1+2+3=6 |
B1 =1+3+4=8 |
b4 =2+3+4=9 |
Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b2) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).
Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.
На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т.д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.
На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.
На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа «Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).
На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет.
На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:
- увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;
- работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;
- исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.
Напомним, что численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.
В технологии разработки управленческих решений и организации их исполнения важное место отводится сетевому моделированию.
Контрольные вопросы
1. Управляемые факторы, их характеристика и роль в разработке решений.
2. Методы разработки решений в условиях определенности и выявление альтернатив.
3. Каковы методы анализа альтернатив управленческих действий?
4. Оценочные баллы как метод сравнения альтернатив. В чем его суть?
5. Матрица решений, ее характеристика и использование.
6. Особенности методов выбора групповых решений.
7. В чем суть метода «суммирования рангов» как способа выбора альтернатив групповых управленческих решений?
8. Характеристика моделей поведенческой теории управленческих решений.
9. Какова технология компьютерного обсуждения групповых решений?