33. Сущность и основные этапы развития планирования.

34. Принципы, организация и методы планирования.

35. Перспективные и стратегические планы.

В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, сред­несрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям — на стратегические, такти­ческие и оперативные (хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспектив­ных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5—10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при­были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе тех­нического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (со­ставляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансо­вых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные. Речь идет о планах разработки и освоения новых видов продуктов, снижения издер­жек, слияния и поглощения, маркетинга, инвестиций, материально-технического снабжения, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест; о финансовом плане; плане социального развития; плане по труду и проч. Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экс­траполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциа­ла и имеющихся ресурсов. С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема про­дукции, прибыли и т. п.). Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно распи­сать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу оказалось затруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного под­хода. Такая ситуация вызвана стремительными изменениями во внешней среде фирмы, в частности: • углублением дифференциации потребностей; • резким усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта и проч.; • интернационализацией (сегодня уже глобализацией) деловой жизни; • широкой доступностью научно-технической и экономической информации и лавино­образным нарастанием ее объема; • принципиально новой ролью человека в производстве и связанным с этим пробуж­дением его творческих возможностей и активности. Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является пере­ход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития. Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции: • определяет пути формирования конкурентных преимуществ; • поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения; • обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга; • создает предпосылки стратегического контроля; • придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельно­сти организации; • ослабляет бюрократические тенденции. Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выжи­вания. Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ ос­новных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появить­ся) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изме­ нения. Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах дея­тельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех или иных стратегий. Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др. В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (преж­де всего маркетинга); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы. Стандартный стратегический план включает следующие элементы: • предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, измене­ниях внешней среды; • описание сильных и слабых сторон самой фирмы; • формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии; • план действий по созданию конкурентных преимуществ; • функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; • определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их ис­точников и способов привлечения; • оценку вероятности стратегического успеха; • график основных мероприятий. Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение проблем, послед­ствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению от­носятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традиционному планированию постулата. В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составля­ется несколько основных видов планов: 1) суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку жела­тельных темпов роста, уровня прибыльности и проч.; 2) функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы; 3) экономические планы крупных подразделений (конкретизируют сумматив­ный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т. п.). В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ вы­ражения философии организации, а не как основа для реальных действий. Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушать традиционную систему планирования.