Понятие организационной структуры и основные принципы ее формирования.
Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.
Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Элементы организационной структуры:
• самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.
Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Уровни управления
Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).
Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.
Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
• горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований: экономичность; адекватность; адаптивность; гибкость; динамизм; специализация; пропорциональность; оптимальность; оперативность; надежность.
Принципы организационного менеджмента:
сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;
системный подход;
управляемость;
соответствие субъекта и объекта менеджмента;
адаптация;
профессиональная регламентация;
правовая регламентация.
Из лекций:
Организационная структура – совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих развитие и функционирование.
Основные составляющие организационной структуры: элементы структуры управления; система взаимосвязей.
Элементы структуры управления: 1) первичные объединения – отделы, службы; 2) отдельный работник.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы. Организационная структура отражает разделение труда и объем полномочий, которые закрепляются за каждым сотрудником. Руководитель может делегировать свои полномочия другим лицам. Делегирование – передача задач и функций другим лицам. При передаче полномочий ответственность не передается.
Виды организационных структур. Существует два вида структур:
механические (бюрократические)
органические (адаптивные) структуры.
Характеристика механической структуры:
1). Характеризуется негибкостью и консерватизмом (т.е. жесткостью);
2). Наличие четко определенных стандартизированных и устойчивых задач для исполнения;
3). Сопротивление изменениям;
4). Наличие четко выраженных иерархических связей;
5). Преобладание командного стиля управления.
6). Основной элемент коммуникации – инструкции и должностные обязанности.
Характеристика органической структуры.
1). Гибкость структуры;
2). Динамичный характер;
3). Готовность к изменениям со стороны внешнего окружения;
4). Готовность структуры к запросам рынка (адаптивность);
5). Наличие многонаправленных коммуникационных связей.
Механические структуры различают типы: линейный тип; функциональный; линейно-штабной; линейно-функциональный. Органические структуры выделяют типы: матричный; дивизиональный тип. (+лекции)
Линейные структуры управления. (лекции)
Функциональная структура управления. (лекции)
Линейно-функциональная управленческая структура. (лекции)
Программно-целевая структура. (лекции)
Принципы распределения управленческих полномочий.
Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.
Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).
Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.
В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать
все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен. Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может. Поэтому руководителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.
Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться
на основе двух подходов.
Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя
за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.
Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую
фразу из учебника истории средних веков о том, что «вассал моего вассала — не мой вассал»). Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).
Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения.
Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым. Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами. При этом возникает своего рода лестница (лат. scala) полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.
Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого
из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются
в статусах и выступают как фактор социального неравенства.
Иерархия - мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии,
определяются рядом обстоятельств. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия. В обратном направлении на их величину влияют глубина разделения труда
и ритмичность производственных процессов. Это упрощает и позволяет стандартизировать отдельные операции, а следовательно, снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений.
Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда
исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания.
Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием, — чем они выше,
тем полномочий может быть предоставлено больше.
Размер полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и проч.).
Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический климат в организации.
Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.
В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной
ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.
При распределении полномочий учитываются следующие моменты.
Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.
Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится
сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование.
Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые
вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.
В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый
сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.
В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.