Правила построения системы стимулирования (мотивации)

Подводя итоги сказанному, напомним основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования:

1. система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия;

2. необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития;

3. результаты, за которые вводится поощрение должны быть определены конкретно (то есть, быть измеримыми);

4. способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;

5. не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;

6. стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, «мелкие» результаты);

7. система поощрения должна побуждать к саморазвитию;

8. принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов;

9. необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.;

10. при выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп – структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.;

11. система стимулирования должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру «достигателей»;

12. поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия;

13. поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный «коллективный пирог». Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями;

14. используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;

15. материальное поощрение обычно воспринимается как значимое, если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка;

16. система стимулирования должна быть так построена, чтобы давать работнику возможность «заработать» в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение различных значимых для предприятия результатов.

Заключение

В ходе написания реферата автором работы были изучены основные моменты относящиеся к процессу мотивации персонала.

Мотивация, или стимулирование труда - древнейшая проблема, возникшая одновременно с необходимостью совместной деятельности. В то же время это - один из центральных вопросов современного менеджмента. «Если у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага нам необходимо стимулировать их творческие способности», - пишет один из авторитетнейших менеджеров современности А. Морита.

Мотивация - феномен психологический, поэтому есть смысл говорить именно о психологических механизмах стимулирования работы, возможно это направление исследования может служить продолжением темы данного реферата.

С точки зрения психологии, процесс мотивации начинается с какой-либо (осознаваемой или неосознаваемой) нужды, неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, совершается действие, ведущее к удовлетворению, и, в силу цикличности потребностей, снова возникает нужда. Т.о., динамика поведения определяется следующей схемой: нужда - цель - действия - удовлетворение - нужда.

Спрашивается, какой может быть нужда, целью которой и средством удовлетворения служит работа? Потребности, которые мы удовлетворяем работой (на работе) весьма разнообразны: материальные потребности, потребности в достижении, власти, аффилиации (или теплых отношениях) и т.д. Исследования в области содержания трудовых мотивов дают достаточно интересные результаты. Так, мотив достижения по большей части свойственен бизнесменам, аффилиации - конторским служащим-женщинам, удовлетворение потребности во власти наблюдается в среде педагогов. Одним словом, работа является психологическим средством удовлетворения самых неожиданных потребностей, и грамотный менеджер, зная психологические механизмы формирования мотивации, может очень тонко руководить людьми, используя психологические способы влияния на них.

Соотношение различных мотивов образует мотивационную структуру человека. Она достаточно стабильна, хотя и поддается до определенного возраста целенаправленному формированию. Структура индивидуальна, но и здесь есть закономерности, важные в работе кадрового менеджера. Например, замечены значительные различия в мотивационной структуре работников разных статусных уровней.

Это означает, что и подход к мотивированию работников разных уровней должен быть различным: специалиста можно мотивировать содержанием работы, исполнителя - ощущением стабильности и безопасности.

Целый ряд масштабных исследований ставили своей целью выявить общие закономерности трудовой мотивации и наиболее типичные мотивы работы. Американские исследования показали, что лишь 00% опрошенных в качестве основного мотива называют деньги, около 00% - славу, 00% удовлетворяется содержанием работы, 00% - властью. Немецкие исследователи показали свой рейтинг мотивов среди немецких менеджеров: на вопрос, при каких условиях вы стали бы работать лучше, 00% назвали в качестве условий повышение оплаты, 00% - карьерный рост и рост самостоятельности, 00% - интерес, 00% - признание заслуг, 00 - улучшение рабочего климата и стиля руководства. Международный опрос работников различных уровней, направленный на выявление немонетарных мотивов труда, позволил обнаружить общие для всех стран - участников исследования закономерности: при обладании достаточными средствами лишь 00% не стали бы работать ни при каких условиях, 00% оставшихся - работали бы, чтобы избежать одиночества, 00% - в случае интересной работы, 00% - из-за боязни потерять себя, 0% - из-за того, что работа приносит им радость.

Мотивация в работе кадрового менеджера становится, таким образом, стратегически важным направлением. Именно поэтому целесообразно включать в регулярно проводимую аттестацию персонала такой момент, как диагностика мотивации. Полученная информация поможет кадровому менеджеру выстроить адресные, психологически грамотные отношения с каждым из сотрудников, учитывая, помимо прочего, и тот конкретный вид мотивации, который присущ именно ему.