23)Понятие «рыночные возможности» и их влияние на формирование стратегии компании.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

несколько типов ситуаций, которые предлагают компании новые рыночные возможности.

Основными из них являются:

- предложение товаров, которых не хватает;

- предложение товаров в новом свете;

- предложение совершенно новой продукции;

Примеров очень много. Начиная от компании Xerox, которая наладила выпуск своих ксеорокопировальных аппаратов, и заканчивая Apple, выпустившей первый мобильный телефон с функцией MultiTouch.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании.

Рыночные возможности - это серьезный фактор, влияющий на формирование стратегии компании.

Рыночные возможности фирмы определяются максимальным количеством клиентов, потребности которых фирма может удовлетворить за определенный период времени.

Чем выше рыночные возможности, тем выше долгосрочная средняя прибыльность всех участников, действующих на таком рынке. Компании Coca-Cola, Kentucky Fried Chicken и McDonalds используют рыночные возможности в Китае, Европе, Японии и России. Японские производители легковых автомобилей прилагают усилия к расширению своего присутствия на европейском автомобильном рынке. Интернет открыл огромные рыночные возможности для существующих или потенциальных видов бизнеса.

Лидер является важнейшей и бесспорной частью изучения рыночных возможностей. Лидер должен иметь четкое видение преобразований, необходимых компании, желающей занять ведущее положение в отрасли. Ему необходимо изучить рыночные возможности, понять, какие новые стержневые компетенции необходимо приобрести компании и каким образом будут осуществляться новые стратегии.

24)Анализ внутренней среды при разработке стратегии компании.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

• переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;

• переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

• каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить руководство и персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.

В основу анализа внутренней среды предприятия положены следующие принципы:

• системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм

• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Под сильными сторонами предприятия можно понимать виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие:

• Навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, технологические ноу-хау, низкий уровень брака продукции, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и т. д.

• Ценные материальные активы. Современные производственные мощности, право собственности на ценные природные ресурсы и т. д.

• Квалифицированные кадры. Опытные работники, хорошие стимулы к труду, интеллектуальный капитал, стремление к знаниям и т. п.

• Ценные организационные ресурсы. Эффективная система управления, апробированная система контроля качества, мотивированная и энергичная рабочая сила и т. п.

• Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж, хорошая репутация, а также передовые технологии, патенты и т. д.

• Конкурентные возможности. Обширная сеть дилеров, ориентированная на инновационное лидерство организация НИОКР, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet.

• Партнерство или современные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Можно сказать, что слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства. Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач. Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы – это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т. д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия.

Неосязаемые ресурсы – это, как правило, качественные характеристики бизнеса. К ним обычно относят:

• не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, выгодное месторасположение, имидж предприятия, патенты, лицензии и т. д.;

• неосязаемые человеческие ресурсы – специальные знания, опыт, навыки.

К неосязаемым ресурсам, по-моему мнению, необходимо также отнести систему управления и корпоративную культуру, от которых зависят энергичность и мотивированность персонала организации. Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное».

Вот и изучают производители в основном бухгалтерский баланс, считают стоимость основных средств. Но это следствие, а не причина удач или неудач фирмы. Причина кроется в людях и умении работать с ними. Вот слова Эндрю Карнеги: «Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних».

Так вот система работы с людьми, на мой взгляд, и является основной целью внутреннего анализа предприятия. Правильная организация работы людей – вот основа благополучия и процветания организации.