39). Стратегические проблемы внутренней среды российских компаний.

Методы анализа внутренней среды компании:

1. Структура организации

Ограны управления

Подразделения, взаимосвязи

2. Персонал компании, его квалификация, внутренние ценности, трудовая активность.

3. Стратегические цели организации, стратегия.

4. Производственный фактор.

Важный элемент внутренней среды – организационная культура, которая представляет собой интеграцию внутренних ценностей, традиций, убеждений, стилей мышления, поведения и управления, а также особенности социального общения в организации. Каждая компания имеет свою специфическую культуру, которая определяется культурой личностей, которые в ней работают. Наиболее сильное влияние – личность руководителей, которые задают план в организации.

Т.Петерс и Р.Уотерман. Модель анализа внутренней среды компании 7S. (вопрос 26)

Оценка конкурентоспособности компании по уровню цен и издержек. Издержки (затраты) формируются по 4-ем статьям:

Суммарные издержки = Издержки материальные (материалы, сырье, комплектующие) + Издержки амортизационные + Издержки зарплаты и отчислений + Издержки прочие.

Стратегия, выстроенная на экономии на издержках. М.Портер «Лидерство в издержках».

Стратегический анализ затрат и цепи издержек. (вопрос 27,28).

Конкретно про Россию – всё плохо, экономят на персонале и условиях труда, на качестве продукции, и внутренняя среда в общем – одни проблемы, авторитарный стиль руководства повсюду, устаревшее оборудование, непроработанные стратегии и др. и пр.

40. Характеристика стратегических возможностей и угроз для российских компаний.

Рассказать про SWOT анализ (вопросы 19,20,21) и переложить на российскую практику (опять же всё плохо, угроз полно, возможностей мало).

41)Последовательность стратегического анализа издержек.

Методику анализа издержек можно представить в виде ряда этапов, которые вместе составляют последовательность стратегического анализа издержек:

Постройте цепочку создания стоимости компании и распределите издержки между всеми видами деятельности по созданию стоимости в этой цепи.

Выделите ключевые факторы издержек для каждого вида деятельности и опишите их взаимодействие.

Постройте цепочку создания стоимости компании-конкурента, сравните ваши позиции в отношении издержек, выявите источники различий в динамике издержек обеих компаний.

Разработайте стратегию, ориентированную на сокращение издержек относительно конкурентов; она может опираться либо на контроль за ключевыми факторами издержек, либо на реорганизацию цепочки создания стоимости, возможно, затрагивающую завершающие, то есть «потребительские» звенья этой цепочки.

Убедитесь, что все усилия по сокращению издержек не угрожают дифференциации продуктов компании; минимизируйте затраты, применяя исключительно сознательную политику в этом отношении.

Проверьте, насколько преимущества, полученные в результате реализации разработанной стратегии, являются устойчивыми

Мы говорим, что компания предлагает продукт, лишь в том случае, если продукты компании некоторым особым, уникальным образом отличаются от продуктов конкурентов и эта их особенность или уникальность представляет определенную ценность для покупателей. Дифференциация - один из двух типов конкурентных преимуществ, которыми может овладеть компания. Степень дифференцированности продуктов конкурентов относительно друг друга - важный элемент структуры отрасли. Однако при всей важности дифференциации, как правило, руководители рассматривают ее слишком узко: обычно о дифференциации говорят применительно к материальным продуктам или маркетинговой практике, не видя при этом, где в цепочке стоимости могут возникнуть и другие потенциальные источники дифференциации. Возможна и такал ситуация, когда компании различаются, не являясь при этом дифференцированными: это означает, что особенности продукта компании в этом случае не представляют ценности для покупателей. Можно также отметить, что руководство компаний, избирая стратегию дифференциации, редко представляет себе, с какими затратами это будет связано или как удержать преимущество дифференциации, когда компания его добилась.

Определение цепочки создания стоимости для анализа издержек Исходной точкой анализа издержек является определение понятия цепочки создания стоимости применительно к отдельно взятой компании и распределение эксплуатационных затрат и активов по видам деятельности, создающим стоимость. Каждый вид деятельности, входящий в состав цепочки, имеет свои текущие затраты и свои активы - и те и другие могут выступать в форме как основного, так и оборотного капитала. На поставки уходит часть издержек каждого отдельного вида деятельности по созданию стоимости; эти расходы могут составлять часть как эксплуатационных расходов (закупаемые оборотные средства производства), так и активов (закупаемые основные средства производства). Объемы активов, участвующих в той или иной деятельности, и эффективность их использования часто определяют издержка того или иного вида деятельности, поэтому активы должны распределяться между видами деятельности по созданию стоимости наравне с издержками.

Для анализа издержек разделение общей цепочки создания стоимости на отдельные виды деятельности должно отражать три основных, не исключающих друг друга принципа:

Объем и рост издержек, относящихся к определенным видам деятельности;

Динамика расходов по видам деятельности;

Различия в уровнях эффективности конкурентов.