- •Основные задачи стратегического менеджмента.
- •2.Анализ внешней среды. Общая последовательность. Исследование карты стратегических групп. Анализ внешней среды. Этапы анализа.
- •3 Этап. Составление карты стратегических групп.
- •3. Анализ внешней среды. Общая последовательность. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Анализ внешней среды. Этапы анализа.
- •Анализ внешней среды. Общая последовательность. Модель пяти сил Портера.
- •5. Анализ внешней среды. Общая последовательность. Основные экономические особенности отрасли. Анализ движущих сил отрасли.
- •Ситуационный анализ организации. Общая последовательность. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей.
- •Ситуационный анализ организации. Общая последовательность. Swot анализ.
- •Ситуационный анализ организации. Общая последовательность. Оценка конкурентной позиции компании.
- •Ситуационный анализ организации. Общая последовательность. Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам.
- •Основные типы конкурентных стратегий
- •10. Основные типы конкурентных стратегий. Стратегия широкой дифференциации. Особенности, примеры. Основные типы конкурентных стратегий
- •11. Основные типы конкурентных стратегий. Стратегия лидерства по издержкам. Особенности, примеры Основные типы конкурентных стратегий
- •12.Основные типы конкурентных стратегий. Сфокусированные стратегии. Особенности, примеры.
- •Основные типы конкурентных стратегий. Стратегия оптимальных издержек. Особенности, примеры. Основные типы конкурентных стратегий
- •Стратегия и конкурентное преимущество. Использование наступательных стратегий для закрепления конкурентного преимущества. Способы применения наступательных стратегий.
- •Стратегия и конкурентное преимущество. Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Способы применения оборонительных стратегий.
- •16. Концепция Boston Consulting Group.
- •17. Концепция General Electric/McKinsey.
- •18. Концепция Shell/dpm. Структура модели. Характеристика областей. Сильные и слабые стороны модели.
- •19. Формирование стратегического видения и миссии. Особенности формирования. Заинтересованные стороны. Этапы формирования. Установление целей. Дерево целей. Этапы формулирования целей.
- •20. Бизнес стратегия. Стадии разработки стратегии.
- •21. Стратегия корпорации. Бизнес стратегии. Функциональные стратегии. Особенности разработки и взаимоувязки.
- •22. Стратегии для конкуренции в новых отраслях. Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
- •23. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии спада. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях.
- •24. Стратегии лидеров отрасли. Стратегии для компаний – преследователей.
- •25. Стратегии для конкуренции на международных рынках.
- •26. Сравнение многонациональной и глобальной конкуренции
- •27. Виды международных стратегий
- •28. Глобальная стратегия и конкурентное преимущество.
- •29.Стратегические альянсы.
- •30. Центры прибыли, перекачивание прибыли и глобальные стратегические наступления.
20. Бизнес стратегия. Стадии разработки стратегии.
Создание бизнес стратегии включает пять этапов:
1.Задание цели БЕ.
Устанавливая цели, следует учитывать три аспекта:
-создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности БЕ;
-определение роли БЕ в корпорации;
-наращивание ТОП - характеристик (совокупность Технического оснащения компании, её орг. структуры и Проф. мастерства рук. и сотр.);
Согласно подходу Каплана-Нортона (Система Сбалансированных показателей) сопоставление краткосрочных и долгосрочных целей бизнеса предлагается измерять с 4 позиций:
-финансовая (маржа, доходность активов, поток ден. средств)
-потребительская (рыночная доля, степень удовлетворения потребителя)
-внутренние процессы (внутренний бизнес, стимулирование и удержание работников)
-инновации и обучение
2.Определение масштабов деятельности.
Масштаб деятельности отражает границы движения БЕ по координате продукции рынка.
Три основные координаты определяют масштаб деятельности БЕ:
-координаты потребительского сегмента
-географическая координата
-координата товаров и услуг
3.Определение базы для достижения конкурентного преимущества.
Центральный компонент любой стратегии – это понимание почему потребители и заказчики предпочитают приобретать товар у вас, а не у ваших конкурентов.
Для ответа на этот вопрос необходимо осознать и принять на вооружение пять непреложных истин:
-всегда думать о корпоративном преимуществе в относительных терминах
-необходимо хорошо знать в чём состоять конкурентное преимущество, а в чём отставание от конкурентов, четко представлять баланс преимуществ и недостатков;
-стремиться иметь много источников конкурентного преимущества для устойчивого доминирования на рынке;
-согласовывать наглядные и фоновые источники конкурентного преимущества;
-исходить из того, что условия конкуренции со временем изменяются.
4. Проектирование цепочки ценностей.
Любой БЕ при разработке цепочки системы ценностей необходимо определить два основных компонента:
-архитектуру цепочки ценностей (необходимо учитывать: позволит ли она выйти на рынок и действовать наиболее эффективно (является гибкой), а также будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентов)
-собственное производство или аутсорсинг.
5.Управление цепочкой ценностей.
Разработав оптимальную систему цепочки ценностей БЕ должна обеспечит ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление цепочкой ценностей.
21. Стратегия корпорации. Бизнес стратегии. Функциональные стратегии. Особенности разработки и взаимоувязки.
Стратегия организации – способ реализации стратегического видения, план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Разработка стратегии не есть задача только высшего руководства, на крупных предприятиях в принятии ключевых решений участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц компании, оперативный менеджмент - менеджеры заводов, и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях: 1–корпоративная стратегия (стратегия для всей компании); 2-бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании); 3-функцинальная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности: НИОКР, производство, маркетинг); 4-операционная стратегия (более узкая стратегия для основн. структурных единиц: заводов, отделов).
Корпоративная стратегия: - общ план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корп страт должны быть отражены 4 важнейших направления: 1)освоение и укрепление позиций в нов отраслях: необходимо определить кол-во и виды направлений деятельности, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом (создаст нов компанию или приобретет действующую). Этот элемент корп страт определяет масштаб (число отраслей) и характер диверсификации (родственная/неродственная); 2)повышение производительности всех подразделений: корп страт концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами (финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, и объединить со своей дочерней для повышения общ эффективности). Страт повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений, устойчивого функционирования остальных, оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, и отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочн планам; 3)превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество: диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями позволяет использовать выгоды страт соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими страт неродственной диверсификации. Например, Amazon.com начала торговлю компакт-дисками, что позволило ей применить накопленный опыт в электр торговле книгами, использовать имеющиеся средства доставки и исполнения заказов, а так же использовать известный бренд; 4)установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений: корп страт должна предусматривать отказ от убыточных и непривлекательных подразделений и направлять высвободившиеся средства на укрепление перспективных подразделений и приобретение новых. Ответственным за разработку корп стратегии явл-ся ген директор, решения просматриваются и одобряются СД. Необходимо предусмотреть следующие мероприятия по разработке корп страт: 1)разработка и управление высокоэффективным набором БЕ; 2)использование эффекта синергизма соотносящихся между собой БЕ и превращение его в одно из конкур. преимуществ; 3)установка приоритетных направлений инвестиций и перераспределение ресурсов между производствами с наиб потенциалом; 4)анализ, пересмотр и унификация стратегических подходов и шагов, предлагаемых руководителями БЕ.
Бизнес-стратегия – комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корп и бизнес-стратегия совпадают. Ответственным за разработку явл-ся директор БЕ, решения просматриваются и одобряются руководителем. Мероприятия: 1)разработка действий по успешному ведению конкурент борьбы и обеспечению конк. Преимущества; 2)разработка ответных мер на изменение внешних условий; 3)объединение стратегических инициатив ключевых функциональных подразделений; 4)накопление необходимых знаний и средств производства; 5)решение конкретных страт проблем компании. Бизнес-стратегия – комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, законодательной базе и потребностях покупателей. Любая хорошая стратегия соответствует внут и внеш среде компании, по мере изменения среды стратегию нужно корректировать, быстрота реакции на внеш изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования страт ответа. В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действия, обеспечивающих устойчивое конкур преимущество. Саамы лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах детальности, успех в которых жизненно важен для компании (инновационное лидерство, ноу-хау в маркетинге, глобальная сеть распространения). Такая компетенция служит основой конкур преимущества.
Функциональная стратегия – план деятельности функциональных единиц в рамках подразделений. Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочнить положение компании на рынке. Ответственным за разработку явл-ся функциональные руководители, решения просматриваются и одобряются руководство БЕ. При этом, руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий. Маркетинговая, производственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и взаимно дополнять одна другую. Мероприятия: 1)разработка действий функц. подразделения для поддержки бизнес-стратегии и достижения функц. целей; 2)разработка функц. страт в след областях (производство, финансы. Маркетинг, сбыт, персонал, НИОКР); 3)анализ, пересмотр, унификация страт. подходов и шагов, предлагаемых на оперативном уровне.
Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями орг структуры (заводами, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами). Ответственным за разработку явл-ся руководители отделов БЕ в пределах функциональной сферы. Мероприятия: 1)разработка специфич подходов и шагов, направленных на поддержку функциональных и бизнес-стратегий и достижение целей, поставленных перед отделом. 4 уровень необязателен.
Объединение стратегий разных уровней в единую и согласованную систему дает единую и всеобъемлющую стратегию компании. Такое единство достигается только тогда, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз. Разработка стратегии на каждом организационном уровне должна осуществляться в интересах всей компании, а не отдельных подразделений. Если топ-менеджеры пренебрегают контролем за разработкой и реализацией стратегии в низовых звеньях, то возникает стратегический хаос. Чем крупнее компания и шире география ее подразделений и филиалов, тем сложнее согласовать цели и стратегии различных отделов и уровней. Функциональные менеджеры часто пытаются реализовать собственные цели, вместо того чтобы работать в команде с др менеджерами и проводить единую политику на базе общ стратегии компании. Так возникает конфликтная стратегия и руководству приходится тратить время и силы на поиск компромиссов. Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Горизонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение.