3. Реструктуризация предприятий

Малые предприятия мобильные, подвижные, быстро перестраиваются на потребности рынка. Крупные предприятия имеют большой запас прочности в силу разнопрофильной деятельности, способно погасить убытки от одних продуктов за счет прибыли от других, но отличаются меньшей способностью к адаптации быстроизменяющейся рыночной конъюнктуры.

В силу перечисленных объективных причин постоянно происходит процесс разукрупнения фирмы с выделением относительно самостоятельных структур и процесса интеграции, т.е. их объединение с целью получения преимуществ рыночной ниши.

Реструктуризация – это выделение бизнес-единиц, которые наделяются имуществом и самостоятельным балансом, но работают в рамках юридического лица материнской фирмы, что позволяет сохранить целостность и преимущества крупной фирмы.

Реструктуризация (сохранение единой фирмы) – это создание дочерних предприятий с юридическим лицом, но с долей капитала материнской фирмы, позволяющей сохранить влияние в сфере управления финансов.

Возможен вариант сложной реструктуризации хозрасчетных отношений.

Существует несколько терминов, характеризующих изменения, происходящие на предприятии:

• реорганизация–можно охарактеризовать как изменение организационной и управленческой структуры фирмы, предприятия при постоянстве финансово-экономических отношений.

• реформирование–преобразование экономических и финансовых отношений без изменения структуры.

• реструктуризация – предполагает и то и другое, как процесс адаптации к новым условиям функционирования на рынке.

• реинжиниринг бизнеса.

В современной экономике постоянными являются только изменения. Этот тезис отражает необходимость реструктуризации и восприятия ее как постоянного процесса.

Реинжиниринг бизнеса – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов с целью улучшения финансового положения предприятия. В рыночной экономике каждое предприятие постоянно сталкивается с постоянно меняющимся и полным противоречий внешним окружением. В такой ситуации управление предприятием требует сознательных опережающих действий с учетом

1)финансовых, трудовых, интеллектуальных ресурсов;

2) существующих и ожидаемых условий внешнего окружения;

3) стратегических целей и задач предприятия.

Выделяют 3 стратегии реструктуризации:

• активную

• пассивную

• смешанную

Активная состоит в принятии опережающих действий направленных на стимулирование и содействие новым бизнес единицам, которые могут заменить без перспективные сферы деятельности. Традиционная (пассивная) означает замедление необходимых преобразований с целью смягчения социальных последствий высвобождения персонала не эффективных производств. Суть смешанной структуры состоит в равноправной и параллельной деятельности при заинтересованности в создании новой продукции и смягчения социальных последствий от закрытия устаревших производственных подразделений. Успех процесса реструктуризации зависит от его подготовки и осуществления. Этапы реструктуризации:

• Выполнение стратегического анализа

• Разработка целей и программы

• График и порядок выполнения

Основная цель это эффективная работа предприятия в изменяющейся экономической ситуации. Основной метод достижения целей это осуществление принципов коммерческого расчета.

Программа реструктуризации должна содержать:

1. Целостное представление целей в виде описания и других способов формализации

2. Этапы продвижения к согласованным целям с учетом времени, финансовых ресурсов и исполнителей

3. Механизм постоянной адаптации к новым условиям хозяйствования через стимулирование экономической эффективности фирмы и персонала

Для выработки целостного представления о реструктуризации и её осуществлении создаются группы персонала по проблемам. Программа реструктуризации должна рассматривать систематизацию предполагаемых действий для краткосрочного (до 1 года), среднесрочного (до 3 лет), долгосрочного периода. Важнейшими условиями успеха реструктуризации является:

• Глубокое изучение текущего состояния субъекта хозяйствования

• Открытость и прозрачность информации о действительных проблемах и трудностях при их решениях

• Осознание всеми партнерами сложности и продолжительности процесса преобразования

Наиболее распространённым вариантом реструктуризации является создание акционерной материнской фирмы образующей систему внутренних центров ответственности и сеть дочерних фирм. На первом этапе выделяются те цеха и отделы, со всеми характерными для них взаимосвязями которые не являются хозрасчетными и выполняют работы соответственно с заданиями руководства предприятий, как правило, при фиксированном фонде оплаты труда. На втором этапе хозрасчетные единицы, финансированные засчет предприятия, но имеющие некоторые элементы хозяйственной самостоятельности, например, право самостоятельного начисления вознаграждений. На третьем этапе, центр финансовой ответственности финансируемое засчет разницей между ценой реализации произведенных подразделением товаров и оказанных услуг и сэкономленных издержек. Четвертый этап дочерние фирмы с сильными взаимосвязями и участием основной фирмы, капитале, являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнской компании имеющая незначительное участие в их уставном капитале.

4).

Механизм функционирования хозяйственного расчета как метода управления в нутри предприятия состоит в следующем:

1. Составляется план работы структурного подразделения

2. Обеспечивается четкий учет затрат и результатов

3. Создается система стимулирования персонала за выполнение плановых заданий и инноваций

Основные требования к системе показателей планирования, … структурных единиц предприятия сводится к следующему:

1. Количество показателей должно быть минимальным, в противном случае снижается их значимость для оценки работы и затрудняется реализация такого принципа организации хозрасчета как оперативно-хозяйственная самостоятельность

2. Плановые показатели должны иметь нормативную базу для их расчета, а также входить в систему бухгалтерского и статистического учета

3. Плановые показатели должны быть задействованы в системе стимулирования эффективной работы персонала

4. В показателях должны найти отражения принципы организации внутрифирменного хозяйственного расчета

Можно выделить четыре наиболее характерных промпредприятий имеющих свою специфику:

• Дочерние предприятия, филиал, центр финансовой ответственности, бизнес единица или другая структурная часть с самостоятельным балансом и расчётным счетом в нутри предприятия

• Основной и вспомогательный цех

• Управление, отдел

• Участок, бригада

Представленные плановые фактические показатели должны быть включены в систему материального стимулирования высшего управленческого персонала и его реструктурированных самостоятельных подразделений, для того что бы весь аппарат управления работал на конечный результат, необходимо обобщающий показатель (рентабельность активов) необходимо использовать как единый для условия премирования.

Используют следующие показатели планирования оценки и стимулирования оценки цехов:

• Объем производства заданной номенклатуры производства

• Себестоимость продукции цеха (выручка от реализации при наличии внутренних цен)

• Производительность труда

• Качество продукции

• Величина активов

• Деловая активность рассчитанная по себестоимости при отсутствии внутренних цен

• Соотношение прироста оплаты труда

• Простои по вине цеха

• Штрафы по вине цеха

Для цехов применяются следующие показатели оплаты труда и премирования:

• …

• Производительность труда равна или выше плановой

• Остальные показатели учитываются для деппремирования

при организации бригадного хозрасчета:

• Объем продукции в натуральном, трудовом и стоимостном выражении

• Численность бригады

• Фонд заработной платы

• Показатели качества продукции

Для рабочих предприятия разрабатывается специальное приложение о премировании где указываются показатели и размеры премий.