- •Введение в теорию организации.
- •Организации бывают:
- •Этапы жизненного цикла:
- •Малый бизнес и корпоративные организации.
- •Меры расширения производственно-технологической поддержки. Малые предприятия.
- •Среди основных проблем современных корпораций следует выделить:
- •Структурные основы организации.
- •Наиболее распространенными формами горизонтальных связей явл.:
- •Структурирование организации по отделениям производится как правило по 1 из 3 критериев:
- •Критерии размещения производственных и сервисных дивизионов, руководствуясь критериями определяемыми требованиями конкуренции:
- •Факторы влияющие на эффективность работы группы:
- •В наиболее общем виде процесс принятия решений проходит следующий этапы:
- •Вместе с тем способы принятия решения различаются в зависимости от того, на что ориентирован руководитель:
- •Опыт принятия управленческих решений предлагает ряд методов повышающих объективность и обоснованность данного процесса:
- •Для осуществления координации, используются различные подходы:
- •Закон может действовать в 3 вариантах:
- •Закон композиции пропорциональности. Закон гармонии.
Структурирование организации по отделениям производится как правило по 1 из 3 критериев:
-
По выпускаемой продукции или оказываемым услугам, продуктовая-специализация.
-
По ориентации на потребителей, потребительская.
-
По обслуживаемым территориям, территориальная.
21.10.11.
Дивизиональные структуры наиболее эффективны в условиях изменяющейся внешней среды, взаимосвязанной диверсификацией, по продуктам или регионам, ориентированы на гибкое и оперативное принятие решений и успешно функционируют при неценовой конкуренции. Вместе с тем данная структура привела к росту иерархии управления, потребовалось формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделения. Дублирование функций управления на разных уровнях привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата, а в самих производственных отделений, управление строится по линейно-функиональному типу.
Критерии размещения производственных и сервисных дивизионов, руководствуясь критериями определяемыми требованиями конкуренции:
-
Близость к потребителям, к рынкам сбыта, обеспеч. гибкое и оперативное реагирование на запросы клиента + обратная связь.
-
Деловой климат, то есть присутствие других компаний работающих в этой отрасли, надлежащее законодательство в сфере бизнеса, поддержка местными органами у правления, льготы, субсидии и т. д.
-
Общие издержки, то есть выбор места с низкими общими издержками (стоимость земли, зданий, сооружений, оплата раб. силы, налогов, транспортных и энергетических затрат).
-
Инфраструктура, то есть разветвленная транспортная система, автомобильная ,железнодорожная, морские и авиаперевозки + сеть коммуникаций.
-
Качество профессиональной подготовки раб. силы, а главное их способность и готовность к обучению.
-
Поставщики, высокопрофессиональное и конкурентоспособная сеть.
-
Место нахождения других объектов компании (их близость друг к другу).
-
Зоны свободной торговли, то есть закрытые регионы в стране, находящиеся под надзором таможни, в которых товары иностранного производства продаются без особых таможенных формальностей.
-
Политические риски, то есть возможное изменение к деополитической обстановке.
-
Государственные, не юридические и культурные барьеры.
-
Торговые союзы, т. е. члены торговых союзов обычно размещают свои дивизионы в странах членах союза, что бы воспользоваться преимуществами новых рынков или более низкими общими издержками, возможным благодаря данным торговым соглашениям.
-
Экологические требования, определяющие отношение с населением.
-
Страна потребитель, т. е. заинтересованность страны в размещении данного иностранного предприятия, а так же уровень и качество жизни населения.
-
Выбор страны для штаб-квартиры.
Различные варианты и иерархические структуры, используевшихся в нашей стране и за рубежом, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышение ответственности и расширение полномочий руководителей низовых и средних уровней управления, освобождение высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к новым органическим структурам, лучше приспособленным к динамическим изменениям и требования современного производства.
Органический тип структуры, прежде всего, характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Отношение между участниками процесса управления диктуются уже не структурой, а характером решаемой проблемы. Отвергается необходимость в детальном разделении труда по видам работ. Главным свойством таких структур является гибкость и адаптивность, способность сравнительно легко изменять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
Органический тип в отличии от иерархического представляет собой децентрализованную структуру управления, для которой характерно:
-
Отказ от формализации бюрократизации, процессов и отношений.
-
Сокращение числа иерархических уровней.
-
Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.
-
Ориентация от культуры на кооперацию.
-
Взаимную информированность и создание общей системы управления знаниями.
-
Самодисциплина.
Разновидностями органического вида структур явл.:
-
Проектная.
-
Матричная.
-
Бригадная.
-
Программно-целевая.
Проектная структура управления - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по срокам, затратам и качеству работ. Управление проектом включает: определение эго целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, а также координацию действий исполнителя. Создаваемая проектная структура – это временная организация для решения актуальной, конкретной, комплексной задачи, т. е. разработка проекта и его реализация, в нее включается: квалифицированные работники, различных профессий. Исследователи и специалисты, в том числе и по управлению, для осуществления определенного проекта заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных финансовых и трудовых ресурсов. Особая роль отводится руководителю проекта. Его умению сформулировать концепцию управления, распределить задачи между участниками проекта, чётко определить приоритеты и ресурсы конструктивно подходить к разрешению конфликтных ситуаций. После завершения работы над проектом и решения всех задач, сотрудники возвращаются в сои подразделения, или переходят к выполнению следующего пункта.
Данная структура обладает большой гибкостью и адаптивностью, но при наличии нескольких проектов это приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие комплекса как единого целого. В этих условиях с целью облегчения задач координации и взаимодействия с внешней средой используется матричная структура.
цур
Получается матрица.
Матричная структура представляет собой решедчетую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для управления процессом, а с другой не посредственному руководителю функциональному подразделению, которое предоставляет персонал и техническую поддержку руководителю проекта.
28.10.11
В то же время руководитель проекта в целом отвечает за координацию всех видов деятельности и использованию ресурсов относящихся к данному проекту. Но как правило матричные структуры охватывают не всю организацию, а лишь её часть, при этом её успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами и могут выступать лидерами в группе.
Бригадное управление.
Основа – это организация труда у управления по рабочим группам (бригадам), это связано с ускорением процессов обновления продукции и технологии, ориентацией на небольшие по ёмкости рынки, повышением требованием, качеству обслуживания потребителей и временем выполнения заказов, что разрушало традиционное деление производственных, экономических , инженерных и управленческих служб организаций.
Основные принципы:
-
Автономная работа бригад.
-
Самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали.
-
Замена жестких управленческих связей, бюрократического типа, более гибкими.
-
Привлечение для разработки и решения задач сотрудников различных подразделений.
Численность бригады обычно составляет 10 – 15 человек, которую возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией бригадной работы. В бригаде поощряется: взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы клиента.
Менеджмент в бригаде носит характер консультации и опирается на групповое принятие решений. Существенно меняются и требования квалификации, где предпочтение отдаётся работникам с универсальными знаниями и навыками, гибкореагирующими на смену выполняемых заданий. Значительно расширяются функции труда работников и повышение квалификации, в результате освоения нескольких профессий.
Соответственно меняется условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически взаимовыгодного сотрудничества и повышения заинтересованности в росте прибыли. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности, за качество работы и её конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле сверху.
Таким образом бригадное управление подкрепленное соответствующими изменениями в структуре всей организации, создают необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников.
Параметры |
Иерархическая структура |
Органическая структура |
Концепция построения |
Четко определенная иерархия |
Гетерархия |
Тип руководства |
Моноцентичный, постоянный |
Полицентричный, смена лидера по ситуациям |
Формализация отношений |
Чётко определенные права и обязанности. |
Изменяющаяся нормативно-ценностная система |
Организация труда |
Жесткое разделение функций |
Временное закрепление функций за ргуппами |
Источник эффективности |
Рациональноспроэктированная структура |
Самоорганизация развития персонала и инициативы работников |