86.Уровни разработки стратегии.

Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. В крупных диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на 4-х различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (для компании и сфер ее деятельности в целом);

2. Бизнес – или деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности - производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.);

4. Оперативная стратегия (для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных региональных отделов продаж и отделов в функциональных службах)

Корпоративная стратегия

характеризует способы поведения диверсифицированной компании в различных отраслях, а также принципы действия в отношении стратегических хозяйственных подразделений внутри компании или одноотраслевой компании на промежуточных этапах достижения стратегических целей. Существуют следующие виды корпоративных стратегий:

1. Ограниченный рост. Установление целей от достигнутого скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением (например, пищевая промышленность и т.д.).

2. Рост. Данная стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателем предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями и имеет следующие разновидности:

Стратегия концентрированного роста, которая связана с изменением продукта или рынка и улучшением стратегической позиции предприятия на рынке. Конкретными типами стратегий этой группы являются:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма сделает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, а также возможно даже осуществление горизонтальной интеграции, т.е. когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая осуществление роста за счет производства нового продукта, который будет реализовывать на уже освоенном предприятии рынке.

Стратегии интегрированного роста ориентированы на изменение положения фирмы внутри отрасли. Эти стратегии связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Во-первых, предприятие может осуществлять интегрированный рост путем приобретения собственности, во-вторых, путем расширения изнутри (и при этих обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли).

• стратегия вертикальной интеграции назад (обратная вертикальная интеграция). Направлена на рост предприятия за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками. Т.е. предприятие может либо создавать структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать организации, уже осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии позволяет уменьшить зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

• стратегия вертикальной интеграции вперед (или прямая вертикальная интеграция) выражается в росте предприятия за счет контроля над системами распределения и продажи (т.е. приобретение или создание сбытовой сети). Этот тип интеграции выгоден когда посреднические услуги очень расширяются, и когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.

Эти стратегии реализуются только в том случае, если предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли.

Основные стратегии диверсификации следующие:

• стратегия центрированной диверсификации ориентирована на поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов в рамках действующих бизнес-единиц с реализацией на тех же рынках (такими возможностями могут быть новый продукт с прежней технологией и изменение системы распределения и продвижения продукта на действующем рынке);

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок или, например, всем известная фирма «Kodak» использовала эту стратегию, начав выпускать фотопленку к уже выпускаемому фотооборудованию, используя ранее отработанные каналы сбыта и ориентируясь на уже имеющейся рынок). Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

• стратегия конгломеративной диверсификации, ее суть состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, поскольку ее успешное осуществление зависит от компетенции персонала, особенно менеджеров, наличия финансовых ресурсов, сезонности рынков и т.д.

Диверсификация может быть связанной (в родственные отрасли) и несвязанной (в неродственные отрасли).

Диверсификация в родственные отрасли проводится когда имеется стратегическое соответствие, т.е. когда фирма имеет схожее производство (однотипные цепочки ценностей), например, производитель шин приобретает станцию техобслуживания автомобилей или канал кабельного телевидения приобретает спортивную команду для обеспечения трансляции своих основных программ. Примерами компаний, осуществляющих родственную диверсификацию, являются фирма «Gillette» (производящая лезвия и бритвы, туалетные принадлежности, принадлежности для бритья марки Braun и т.д.), Jonson  Jonson (производящая товары для ухода за детьми, пластырь и средства для обработки ран, одноразовые полотенца и др.).

Несвязанная диверсификация характеризуется наличием в портфеле бизнесов, имеющих между собой слабые стратегические соответствия, т.е. эти бизнесы принадлежат к разным отраслям. Примером несвязанной диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Данная стратегия используется, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют 4 типа стратегий сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации осуществляется тогда, когда фирма не в состоянии вести дальше бизнес, т.е. банкрот;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Эта стратегия рассчитана на то, что при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

• стратегия сокращения, суть ее заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов. Для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется эта стратегия тогда, когда надо получить средства для развития более перспективного бизнеса, либо же для начала нового;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей этой стратегии является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Особенность данной стратегии заключается в том, что она ориентирована на устранение небольших источников затрат и в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер (таких, как снижение производственных затрат, повышение производительности).

4. Сочетание. Эта стратегия предусматривает комбинацию любых выше перечисленных стратегий.