62. Розкрийте зарубіжний досвід відбору персоналу.

Набір нових працівників має велике значення в діяльності великих зарубіжних компаній, оскільки саме на цьому етапі формується їх кадровий потенціал. При цьому існує проблема оптимального співвідношення кількості нових співробітників (в першу чергу молодих фахівців) і тих, які вже працюють в компанії. Тому процес набору та відбору кадрів є досить складним і трудомістким. Робота з молодими фахівцями, її форми і методи багато в чому залежать від організаційної структури фірми і її специфіки.

Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні випускників Токійського університету в штат вирішальне значення мають їх здібності в області збуту та інтелект. Вступивши на роботу, молодий менеджер проходить короткий курс навчання з загальних питань управління. Прослухавши двотижневий курс вступних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця працює у виробничому відділі. У розпорядження молодого фахівця надається штат з 5 співробітників і 2 секретарів.

Приймаючи на роботу менеджерів в одну з сталеливарних японських компаній, що враховують їхні організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному з заводів компанії, де навчається проведення аналізу технологічних процесів, систем обліку і т. д. Наставник, стаж роботи в компанії якого не менше трьох років, несе повну відповідальність за рівень підготовки молодих фахівців і є консультантом з усіх виробничих питань. Протягом п'яти тижнів діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу, і ефективність його праці служить підставою для складання службових рекомендацій. При цьому основна мета - надання управлінцям можливості вивчити механізм вдосконалення організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також усвідомити свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. Оцінка результатів праці менеджера проводиться з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

65.Проаналізуйте зарубіжний досвід оцінки персоналу.

В зарубіжнихорганізаціяхфункції з проведенняоцінкикадріврозподіляютьсяміжлінійнимикерівниками та кадровими службами. Кадровіслужби, виходячиізкорпоративноїполітики, розробляютьпроцедуриїхпрактичноговикористання. Кадровики допомагаютьвпроваджувати систему оцінок, розробляютьпрограминавчання, проводятьопитування, організовуютьзбереженнявсієїінформації в банках даних. Фактична й оціночнаінформація, щозбирається на багатьохфірмах за найширшоюпрограмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжномуперсоналі, прогнозуванняпрограмвнутріфірмовогонавчання, організації конкурсного заміщеннявакантних посад і, безумовно, оплати праціспівробітників. У різнихорганізаціях акцент робитьсязалежновідкадровоїполітики на тічиіншіпроблеми.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належитьбезпосередню начальнику, який добре знаєсвоїхпідлеглих, несеповнувідповідальність за результатиїхдіяльності, застосуваннязаходівзаохочень та покарань, за їхнавчання та розвиток.

Безпосереднійкерівникособистозаповнюєоціночну форму. Такий порядок є практично у всіхфірмах. Деякіфірмикористуютьсяпослугамипредставниківкадровоїслужби. У цьомувипадкуоціночну форму заповнюєпредставниккадровоїслужби разом з керівником. Ця процедура використовуєтьсярідко, коли безпосереднійкерівник не маєдосвіду і відповідноїпідготовки.

Убільшостікомпанійоцінка й атестаціяпроводятьсящорічно, особливо коли застосовуютьсяспрощеніпроцедуриоцінки. Багатокомпанійвимагаютьвідсвоїхкерівниківобов'язкового поточного контролю за діяльністюпідлеглих, проведенняформальнихспівбесід і обговореннярезультатівпраці в проміжкахміжщорічнимиформальнимиоцінками. Особливо ретельноздійснюється контроль за новими, прийнятимина роботу, і за тими, які одержали новепризначення. Неформальна оцінка для новихнайманихпрацівників проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади — через тридцятьднів, а формальна — через піврокуроботи. Компанія, наймаючиспеціалістана роботу абопереводячи на нову посаду, розраховуєшвидкоотримативіддачу. Жорсткий контроль, оцінкасильних і слабкихсторіндіяльностіпрацівникадозволяєнадатийомувідповіднудопомогу, швидковиправитинедоліки. Одночасноперевіряєправильністьрішення про наймчиновепризначення. Щеоднієюціллюскороченнятермінуформальноїоцінки в цейперіод є нав'язуванняпрацівникувисокихстандартівтрудовоїдіяльності. В майбутньомупривитіпрацівникустандартитрудовоїдіяльностістараютьсязакріпити і підтримувати з використанням уже регулярноїпроцедурищорічноїоцінки.

Аналіз практики управлінняпоказує,щоорганізація у більшостівипадківвикористовуєодночаснодва видиоцінкидіяльностіпрацівників:за результатами праці;оцінкаякостей, яківпливають на досягненнярезультатів.

Оціночна формавключає два відповіднихрозділи, в кожному з якихкерівникпроставляєбальніоцінки. Корпоративніпроцедурипередбачаютьіндивідуальнеобговоренняпідсумківоцінки з підлеглим.

Основною рисоюамериканськогопідходу до управління персоналу є знаннябезпосередніхначальників не тількисвоїхпідлеглих, але й працівниківнижчогорівняуправліннясвогопідрозділу. Тут великуувагуприділяютьоцінці й підборулінійнихкерівників. Важливимпитанняморганізаціїоцінки є підбір складу комісії, яка можедатиоб'єктивнуділовуоцінку кандидата. Зцією метою до оцінкиспеціалістазалучаютьколег, підлеглих і його самого. Відспеціаліставимагаютьпереліквсіхвиконанихробіт. За цимиданимиуточнюютьпоказникиоцінки і коло осіб, якіїх дали, вияснюєтьсяінформація про професійнізавдання. Самооцінкадозволяєвстановити, як добрепрацівникзнаєсвоїсильні та слабкісторони, якіпотімобговорюються. Важливемісце у стосункахміжкерівником і підлеглиммаєспівбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляроціночноїформи, повинен обговоритисильні і слабкісторонисвоєїдіяльності.При розробці «програми дій» зарубіжні організації, як правило, залучають самих працівників з метою підвищення відповідальності виконавців і покрашення порозуміння між керівниками та підлеглими. В деякихорганізаціяхвідпрацівниківвимагаютьрозробкипрограмисвоїхдійпротягоммісяцявід дня обговореннярезультатівоцінки.

Однієюізцілейоцінкидіяльності персоналу в західноєвропейськихфірмахє визначення контингенту працівників, за рахунокякогоможнапроводитискорочення.Корпораціям перш за все необхіднозвільнитисьвідпрацівників, що не відповідаютьвимогамробочогомісця

Оцінкакадрів на підприємствахЯпоніїхарактеризуєтьсядекількомаособливостями, пов'язаними з філософієювиробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як можепроявити і закріпитисвоїздібностікоженпрацівник. У зв'язку з цим одним ізобов'язковихфакторівоцінки персоналу є необхідністьповноїоцінкирезультатівйогопраці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішенняпитаньуправліннякар'єрою персоналу, що в свою чергумаєважливезначення для мотиваціїпрацівників. Другою особливістю є доситьжорсткийзв'язокрезультатівоцінкипрацівників з оплатою і преміюванням.Підвищенняокладівздійснюєтьсящорічно, як правило, 1-го квітня, а преміївидаються два рази в рік. Оплата праці за результатами оцінки пробила «бреш» в традиційнійяпонськійсистемі оплати праці за віком і стажем.

Третьоюособливістюоцінкикадрів на японськихпідприємствах є їїрегулярність, обов'язковість для всіх, щостворюєнормальнийпсихологічнийклімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночнілистиабокарткиоцінкикадрів.Набірфакторів (якостей) працівників є доситьрізноманітний для кожноїфірми, але практично у всіх системах атестаціїоцінюються:відпрацівниківрезультатипраці; здібності;характер;адаптація.Із методів оцінки найбільш поширеними в Японії є:метод оцінки порівнянням;метод оцінки шкалою;детальним описом особистостей;оцінки нормативом роботи;комплексний метод оцінки;метод самооцінки.