27. Конкурентное преимущество компании в международном маркетинге

(Ответ так себе, кто найдет лучше – просьба сообщить всем)))

Конкурентное преимущество продукции — это какая-либо (в ряде случаев эксклюзивная) ценность, которой обладает продукция и которая дает ей превосходство перед конкурентами. Конкурентные преимущества товаров можно разделить на две группы: непосредственные и опосредованные.

Непосредственные конкурентные преимущества — это преимущества, связанные с теми или иными критериями конкурентоспособности или их совокупностью:

• повышенные показатели качества;

• подтверждение подлинности;

• одобрение профессиональных организаций;

• результаты потребительской экспертизы;

• свидетельство прохождения добровольной сертификации;

• соответствие требованиям международных стандартов и др.

Опосредованные конкурентные преимущества — это преимущества, связанные с критериями конкурентоспособности через ее факторы:

• наличие сертифицированной системы качества;

• улучшенные сырье, технология, упаковка;

• наличие обратной связи с изготовителем;

• условия приобретения, создающие выгоды и др.

Информация о конкурентных преимуществах конкретного товара может быть представлена текстом или маркировкой на упаковке, паспортом, руководством по эксплуатации или информационной этикеткой.

Международная конкуренция – (стратегии Портера, которые считаются универсальными, более жесткие, чем внутри страны) Портер предоставил 3 общие конкуренции, но выделяет те 5 направлений от которых будет зависеть конкуренция. Прямые конкуренты в секторе (постоянная конкурентная борьба) в центре, прямое влияние оказывать будут потенциальные конкуренты (могут применить новые технологии, зайти в сектор прямых конкурентов), т.е. существует постоянная угроза прихода новых конкурентов. Поставщики оказывают непосредственное влияние – угроза поставок. Следующий элемент – это потребители, постоянно рассматривается угроза покупательской способности, но так же важный момент это накопление, так как потребитель может купить более дорогостоящий товар, то есть, сколько тратим – столько откладываем. Последний момент – это приход товаров заменителей, который может повлиять и перераспределить рынок. Каждые из этих элементов действуют как единое целое, в зависимости от того, в каком состоянии будет внутренняя среда, компания может выбрать стратегию.

М.Портер - 3 конкурентных стратегии:

- лидерство в снижении издержек – компании, которые уже вышли в нескольких странах на рынок, и расходы может списать за счет прибыли в других странах; за счет снижения цена может вносить дополнительные скидки; она может выполняться, даже если использовать другую стратегию Портера, каждая компания все зависимости от деятельности, должна следить за издержками;

- дифференциации – компания стремиться к уникальности, что бы удовлетворить различных клиентов, провести анализ, для каждого сегмента отдельно; могут компании являющимися уже лидерами на рынке; если в линейке товаров есть нехватка продукта, то мы его выкупаем.

- стратегия фокусирования – компания должна сосредоточить свое внимание на одном сегменте потребителей, на определенной части продукции или на одном географическом рынке; все силы только на что-то одно – в этом и конкурентное преимущество.

Международные инновации. Все инновации можно разбить на 2 части: общего характера (использованы в различной деятельности компании) и технологические инновации ( ноу-хау, патент), здесь международные инновации включают в себя 3 альтернативы;

• Новатор – кто изобрел

• Адаптер – тот, кто принимает данную инновацию

• Инновационный последователь – все остальные, которые последние включаются в использование инноваций

1. Международное покрытие рынков – выбирается количество данных рынков при этом рассматриваются стратегии охвата – широкий охват мирового рынка, средний охват и незначительный охват.

2. Международные инструментальные стратегии – рассматривают комплекс маркетинговый деятельности, направленный на товар, цену, сбыт и продвижение.

Типы:

- стандартизированный (однородный маркетмикс на различных мировых рынках)

1. когда потребности одинаковые;

2. когда данные международные сегменты тоже одинаковы;

3. когда идет свободное передвижение граждан в пределах мирового сообщества;

4. развитие транспорта и информационных средств связи.

- дифференцированный подход – означает применение в каждом отдельном случае отдельных процессов и программ для каждого случая:

1) если потребности различаются

2)если маркет характерен только для данной конкретной целевой группы

3) если товар обладает уникальными преимуществами

4) если необходимо приспособление товара к конкретным требованиям клиента

Вывод: компания разрабатывает собственную стратегию, на основе совокупности направлений, из которых выделяют отдельные стратегии, которые будут взаимозависимы. Выбрать правильную комбинацию стратегий.

То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов.

Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Преимущества низкого ранга (дешевая рабочая сила или сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы давно уже отошло от Японии к Южной Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии, Таиланде, КНР. Поэтому японские электронные фирмы переводят производство за рубеж.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время.

Второй фактор, определяющий сохранение конкурентного преимущества, — это количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного производства. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимущество всех звеньях цепочки ценности.

Третий фактор сохранения конкурентного преимущества — постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте. Фирма должна создавать новые преимущества с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача — неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов.