Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Романов Е.В.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сборник материалов для практических занятий

Методические рекомендации для выполнения практических работ студентов специальности «Менеджмент организации»

Магнитогорск

2007

УДК 005.21 (075.8)

ББК 65. 291. 213я 73

Романов Е.В.

Стратегический менеджмент: методические рекомендации для выполнения практических работ студентов специальности «Менеджмент организации». – Магнитогорск: МаГУ, 2006. – 70 с.

Рецензент: Кондрух Ю.Н. – к.э.н., доцент каф. Экономики и управления МГТУ

СОДЕРЖАНИЕ

Практическое занятие №1 4

Анализ макросреды 4

Практическое занятие №2 7

Анализ непосредственного окружения 7

Практическое занятие №3 18

Анализ микросреды организации 18

Практическое занятие №4 32

Разработка миссии организации 32

Практическое занятие №5 35

Формулировка стратегических целей организации 35

Практическое занятие №6 41

Матрицы стратегического выбора 41

Практическое занятие №7 57

Разработка продуктово-маркетинговой стратегии организации 57

Список литературы 85

Практическое занятие №1 Анализ макросреды

Цель работы: изучить методику анализа параметров макросреды организации

Внешняя среда предприятия представлена макросредой (дальнее окружение) и мезосредой (непосредственное окружение).

На основе анализа макросреды и мезосреды выявляются возможности организации для укрепления ее позиций на рынке и угрозы, которым может подвергнуться организация.

На основе анализа микросреды (ресурсов организации) выявляются ее сильные и слабые стороны.

Анализ макросреды

Макросреда или дальнее окружение представлено определенной совокупностью факторов: политическими и правовыми; экономическими; социальными и культурными; технологическими [4].

Стратегический анализ макроокружения осуществляется на основе методики РЕSТ –анализа (политика – экономика – социум – технология). В некоторых источниках этот вид анализа называется SТЕР – анализ (социум – технология – экономика – политика).

На первом этапе целесообразно применить метод составления профиля среды [2], который может использоваться и для анализа отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью данного метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Матрицы составления профиля среды на этапе анализа макро и мезосреды, позволяют не принимать в рассмотрение не значимые факторы, и, следовательно, сэкономить время при проведении данного анализа.

Каждому из факторов, приведенным в табл. 1 экспертным образом дается оценка по:

• важности для отрасли (большое (3 балла), умеренное (2 балла); слабое (1 балл));

• влияния на организацию (сильное (3 балла), умеренное (2 балла), слабое (1 балл), отсутствие влияния (0 баллов));

• направленность влияния (позитивное (+ 1); (негативное (-1).

Интегральная оценка (D) – результат перемножения экспертных оценок.

Например, если для первого фактора интегральная оценка составила D=+9 (важность для отрасли – 3; влияние на организацию – 3; направленность влияния – позитивное) это говорит о максимально возможном положительном его влиянии на функционирование организации.

Для фактора n (в данном случае правила экспорта и импорта сырья) интегральная оценка D= -6 (важность для отрасли – 2; влияние на организацию – 3; направленность влияния – негативная) говорит о достаточно серьезном негативном его влиянии на функционирование организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для функционирования организации, а какие факторы являются менее важными, и ими можно пренебречь.

Таким образом, максимальный положительный балл (+9), отражает максимально позитивное влияние какого-либо фактора на деятельность организации, максимальный отрицательный балл (-9) рассматривается как максимальная угроза для деятельности организации.

В данной работе считаем целесообразным принимать в рассмотрение те факторы, которые получили оценки 9 или 6.

Выделив, таким образом, факторы, которые могут быть оценены как наиболее явные угрозы и возможности для деятельности организации приступают к осуществлению РЕSТ – анализа (12).

Таблица 1

Матрица профиля среды

Фактор среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D= А В С
Политико-правовые факторы
Расстановка политических сил	3	3	+1	+9
Федеральные выборы
Отношение правительства с иностранными государствами
Политические условия в иностранных государствах
Отношения между деловыми кругами и правительством
Размеры государственного бюджета
Государственное регулирование
Кредитно-денежная политика
Антимонопольное законодательство
Изменения в налоговом законодательстве
Патентное законодательство
Законодательство об охране окружающей среды
Правила импорта и экспорта сырья Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций	2	3	-1	-6

Продолжение табл. 1

Фактор среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D= А В С
Экономические факторы
Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в том числе динамика ВВП по годам стратегической перспективы
Инфляция
Динамика курса российского рубля к доллару США
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
Инвестиционная активность
Динамика занятости
Платежный спрос населения
Платежный спрос главных потребителей продукта Вашей организации
Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации
Основные внешние издержки Вашей организации, в том числе:
затраты на энергоносители
затраты на транспортировку
затраты на сырье и комплектующие

Продолжение табл. 1

Фактор среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D= А В С
Социальные и культурные факторы
Рождаемость
Смертность
Коэффициент интенсивности миграции
Коэффициент средней продолжительности жизни
Располагаемый доход
Стиль жизни
Образовательные стандарты
Покупательские привычки
Отношение к труду
Отношение к отдыху
Отношение к качеству товаров и услуг
Требования контроля за загрязнение окружающей среды
Отношение к правительству
Межэтнические отношения
Социальная ответственность
Социальное благосостояние

Окончание табл. 1

Фактор среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D= А В С
Технологические факторы
Государственная технологическая политика
Значимые тенденции в области НИОКР
Новые патенты
Скорость изменения и адаптации новых технологий
Новые продукты
Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

Порядок проведения РЕSТ – анализа:

1. Уточняется перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность) осуществления каждого события путем присвоения ему определенного веса (от 0 до 1). При этом сумма весов должна быть равна 1).

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия. «5» – сильное воздействие, «1» – отсутствие воздействия. В данном случае, те факторы интегральная оценка которых равна 9 получают 5 баллов; 6 – 4 балла; 4 – 3 балла; 2 – 2 балла; 1 – 1 балл.

4. Определяется взвешенная оценка по каждому фактору путем умножения силы его воздействия на его значимость (вес фактора).

5. Определяется суммарная взвешенная оценка по угрозам.

6. Определяется суммарная взвешенная оценка по возможностям.

7. Определяется суммарная взвешенная оценка по возможностям и угрозам, указывающая на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы.

В табл. 2. приведен фрагмент взвешенной оценки влияния факторов среды на деятельность организации.

Таким образом, возможности из внешней среды, которые может извлечь для себя организация ниже средних (взвешенная оценка 2 балла), угрозы из внешней среды минимальны (1,5 балла). С учетом максимальной оценки в 5 баллов считаем, что организация достаточно эффективно противостоять внешним угрозам и использовать возможности из внешней среды.

Вместе с тем, следует иметь ввиду, что внешняя среда может быть подвержена сильным, спонтанным изменениям, поэтому на этапе предварительного анализа и среды и оценки ее влияния на организацию следует учитывать, что события могут развиваться как минимум по трем направлениям: реалистичное развитие событий (с учетом сегодняшнего состояния); пессимистичное развитие событий (среда оказывает максимально нежелательное влияние на организацию); оптимистичное развитие событий (изменения в среде наиболее благоприятны для функционирования организации).

Таким образом, следует построить три матрицы профиля среды и три таблицы оценки влияния факторов среды, которые будут оценивать это влияние с учетом трех вариантов (сценариев) развития событий:

1) оптимистичного;

2) реалистичного;

3) пессимистичного

Таблица 2

Взвешенная оценка влияния факторов среды (фрагмент)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Демографическая ситуация	0,05	4	0,20
Развитие розничной сети	0,10	2	0,20
Государственная поддержка малого бизнеса	0,20	5	1,0
Экономическая стабильность	0,15	4	0,6
Суммарные возможности			2,0
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0,15	4	0,6
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,4
Новые технологии	0,15	2	0,3
Снижение активности потребителей	0,10	2	0,2
Суммарные угрозы			1,5
Суммарная оценка	1,0		3,5

Задание: дать характеристику своей организации: (спектр выполняемых работ, выпускаемых товаров, услуг). Провести РЕSТ –анализ, для реалистичного сценария (как есть) развития событий, приняв в рассмотрение наиболее значимые возможности и угрозы для деятельности организации. Сделать вывод о соотношении возможностей и угроз.