Дивизиональная модель организационной системы управления.

Принцип реализации данной модели предполагает не столько структурную, сколько организационно-хозяйственную трансформацию системы управления банком. Для этого каждый из иногородних филиалов (дивизионов) получает максимально допустимый уровень оперативной самостоятельности в сочетании с полной ответственностью за результаты финансово-хозяйственной деятельности. При этом за штаб-квартирой корпорации сохраняются функции стратегического управления, корпоративного контроля, а также консультационной поддержки.

Преимущества:

• высокая степень адаптируемости организационной системы управления к условиям нестабильной внешней среды за счет отказа от централизованной системы управления;

Жесткая централизация управления в корпоративных структурах приводит к снижению оперативности и, в конечном счете, общей эффективности управления. Причиной являются неизбежные потери времени в процессе прохождения управленческой информации и решений по длинной цепочке инстанций. К моменту реализации принятого в штаб-квартире решения ситуация в конкретном регионе может снова измениться с очевидными негативными последствиями. Эта закономерность была доказана на макро- и микроэкономическом уровне еще в период существования административно-командной экономики и подтверждается опытом современной деятельности зарубежных транснациональных корпораций.

• повышение эффективности управления за счет использования механизма полного хозяйственного расчета;

Необходимым условием перехода к децентрализованной системе управления является изменение механизма финансовых отношений дивизионов и штаб-квартиры банковской корпорации. Здесь уже недостаточно установить зависимость между фондом оплаты труда и объемами реализации. Отношения должны быть построены на принципе отчисления в централизованные фонды корпорации фиксированного процента от чистой прибыли дивизиона. Оставшуюся часть прибыли дивизион использует на любые цели собственного развития – от приобретения новой оргтехники или проведения рекламной компании до расходов по кадровому направлению деятельности. Только в этом случае будут обеспечены предпосылки для отказа от традиционных функций централизованного управления – планирования и контроля затрат, перераспределения финансовых ресурсов между региональными филиалами и т.п.

Недостатки:

• усложнение системы внутрикорпоративного управления;

• угроза постоянных конфликтов между дивизионами и штаб-квартирой корпорации по вопросу распределения прибыли;

• увеличение общей численности управленческого и обслуживающего персонала по банку в целом (за счет необходимости создания соответствующих дополнительных рабочих мест в каждом из дивизионов).

Возможные модификации организационной системы управления дивизионов:

• для крупных филиалов рекомендуется использование базовой модели организационной системы управления по группам клиентов;

• для небольших филиалов рекомендуется использование модифицированной модели организационной системы управления по группам услуг, предполагающей наличие службы маркетологов клиентских групп.

В небольших филиалах использование организационной системы управления по группам клиентов нецелесообразно из-за ограниченной численности сотрудников всех необходимых специализаций. Рекомендуемая модификация позволяет нейтрализовать главный недостаток организационной системы управления с бизнес-подразделениями по группам услуг. В филиале создается специальная служба, объединяющая маркетологов, курирующих конкретные клиентские группы. Их представители обращаются к своему куратору, который и организует их контакты со специалистами всех бизнес-подразделений, стремясь реализовать рассмотренный выше принцип пакетного обслуживания. Использование банком локальных компьютерных сетей позволяет организовать это взаимодействие на заочной основе (клиент получает все необходимые услуги не покидая офис своего куратора).