Модель организационной системы управления по группам услуг.

Принцип реализации данной модели организационной структуры управления – сохранение специализированных по функциональному признаку бизнес-отделов с созданием в каждом из них должности маркетолога группы услуг, отвечающего за организацию продвижения их на рынок. Основные функции маркетинга перемещаются с корпоративного уровня на уровень подразделений, непосредственно производящих и реализующих соответствующие услуги. За штабной маркетинговой службой сохраняются функции стратегического руководства направлением и методической помощи маркетологам бизнес-отделов.

На предприятиях большинства других отраслей производственное и коммерческое направления деятельности строго дистанцированы друг от друга и возглавляются собственными топ-менеджерами (директор по производству и коммерческий директор). Бизнес-отделы банка совмещают указанные выше функции, производя соответствующие услуги и осуществляя их непосредственную реализацию. Поэтому подобное перемещение основных маркетинговых функций по управленческой вертикали является для банковского сектора экономики особенно актуальным (рис. 12)

интегративная функциональная

интерпретация интерпретация

Рис. 12. - Модель организационной системы управления банком по группам услуг

Возможные модификации организационной системы управления:

функциональная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется исключительно совещательными полномочиями (рекомендуемый должностной статус - главный специалист или помощник руководителя подразделения);
интегративная интерпретация, при использовании которой маркетолог наделяется и распорядительными полномочиями (рекомендуемый должностной статус - заместитель руководителя подразделения).

Преимущества:

у руководителей бизнес-отделов исчезает возможность оправдывать ухудшение хозяйственных результатов их деятельности неэффективной работой штабной маркетинговой службы банка;
специализация маркетолога на относительно узком сегменте рынка, способствующая большей эффективности его деятельности;
включение маркетолога в штат бизнес-отдела способствует повышению его персональной ответственности за практические результаты работы по данному направлению;
отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с неизбежными нарушениями нормального процесса производства услуг;
сохранение функциональной специализации бизнес-отделов, соответственно и качества производства услуг.

Недостатки:

отрицательный эффект сохранившейся функциональной специализации бизнес-подразделений;
увеличение общей численности маркетологов в штате банка.

Данная модель целесообразна для большинства банков с исторически сложившейся традиционной организационной системы управления и недостаточно высокой организационно-управленческой культурой.

Матричная модель организационной системы управления.

Принцип реализации данной модели организационной структуры управления предполагает сохранение традиционной специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ориентации системы управления банком на корпоративном уровне. Как и любой другой матричный подход к организации управления, определяет необходимость пересечения двух направлений деятельности банка, в данном случае - финансового и коммерческого. Обеспечивается путем формирования специального штабного департамента по управлению ликвидностью, включающего в себя три специализированных структурных подразделения, координирующих текущую деятельность бизнес-отделов. Основной задачей реорганизации выступает поддержание постоянной ликвидности банка за счет строгой координации сроков привлечения и размещения средств. При этом в каждом из указанных подразделений появляется маркетолог, отвечающий за соответствующий сегмент рынка. На его рекомендациях финансовые менеджеры строят свои управленческие решения (рис. 13).

Дирекция банка