Модель организационной системы управления по группам клиентов.

Принцип реализации данной организационной структуры управления предполагает предметную специализацию бизнес-подразделений не по видам финансовых услуг, а по категориям клиентов. Каждое из таких подразделений включает специалистов, способных оказывать избранной клиентской группе весь комплекс необходимых ей финансовых услуг. Возглавляется не менеджером с базовым финансовым образованием (и сложившейся за время трудовой деятельности специализацией на конкретную банковскую услугу), а маркетологом, ориентированным на соответствующую группу клиентов. Главным принципом организации работы по продвижению банковских продуктов на рынок является пакетное обслуживание. Вместо традиционного ассортимента обособленных услуг комплексный бизнес-отдел предлагает связанные пакеты, ориентированные на специфические потребности данной клиентской группы.

Например, торговым фирмам предлагается расчетно-кассовое обслуживание, открытие срочного депозитного счета и кредитная линия в процентах от суммы данного депозита. Промышленным предприятиям предлагается инвестиционный кредит на модернизацию производства и весь комплекс услуг по сопровождению инвестиции (подбор проектной и строительной фирмы, поставщиков оборудования, организация дополнительного обучения персонала) и т.п.

Организационная система управления по группам клиентов в наибольшей степени соответствует современной ситуации на рынке, требующую обеспечить клиенту максимальные удобства. Кроме того, она позволяет перенести приоритеты системы управления с процесса производства банковских услуг на процесс их реализации (рис. 14).

Рис. 14. - Модель организационной системы управления по группам клиентов

Преимущества:

• повышение уровня конкурентности услуг банка за счет принципиально нового качества обслуживания клиентов, учитывающего их специфические потребности;

• структура управления в бизнес-отделах имеет четко выраженную маркетинговую ориентацию;

• при управлении деятельностью бизнес-отделов становится возможным применение хозрасчетных методов, мотивирующих их сотрудников к увеличению объемов реализации и улучшению качества обслуживания клиентов.

В данной модели хозрасчетные методы управления предполагают введение прямой зависимости размеров фонда оплаты труда производственных подразделений от фактически обеспеченного объема реализации. В банках с традиционной специализацией бизнес-отделов внедрение подобных методов практически невозможно, поскольку ни один из них не выходит на конечный финансовый результат (либо только привлекают, либо только размещают средства). Комплексные отделы выполняют обе указанные задачи, образуя при этом чистую маржу (разницу в процентах по привлекаемым и размещаемым ресурсам) как главный источник дохода кредитной организации.

Недостатки:

• необходимость постоянного контроля над соблюдением принципа приоритетности задач корпоративного характера (обеспечивая полный производственный цикл, комплексные бизнес-отделы приобретают технологическую автономность, которая может негативно отразиться на их понимании своего статуса как неотъемлемой части единой корпоративной структуры);

• усложнение организационной системы управления линейных подразделений.

Эта модель наиболее целесообразна для крупных и средних универсальных банков, не имеющих развитой филиальной сети.

Отечественная специфика внедрения организационной системы управления по группам клиентов.

Для отечественного рынка создание нового банка на базе рассматриваемой модели организационной системы управления не всегда целесообразно из-за угрозы недостаточности загрузки всех комплексных бизнес-отделов . Это определяется структурой отечественной клиентуры, для которой характерно:

• отсутствие крупных частных клиентов - физических лиц;

• ограниченное число крупных предприятий, которых банки мо гут рассматривать в качестве привлекательной клиентуры (при высоком уровне монополизации отраслевых и региональных рынков кредитными организациями, созданными в начале 90-х годов органами государственного управления - Газпромбанк, Желдорбанк, Банк Москвы и т.п.).

Поэтому для отечественных банков в ближайшей перспективе более целесообразно создание экспериментальных комплексных бизнес-подразделений для обслуживания уже имеющихся массовых клиентских групп. В отдельных случаях возможно формирование по тому же принципу дополнительных офисов банка, специально созданных для комплексного обслуживания одного элитарного клиента (крупного промышленного предприятия, торгового дома и т.п.). Размещение подобного офиса целесообразно непосредственно в штаб-квартире клиента.