- •Міністерство освіти і науки України
- •Кафедра менеджменту і маркетингу
- •Опорний конспект лекцій
- •З дисципліни
- •„Міжнародний менеджмент” (частина перша)
- •0501 „Економіка і підприємництво”
- •Тема: Вступ до дисципліни „Міжнародний менеджмент” Навчальні цілі:
- •1. Ознайомлення з робочою програмою курсу, метою, предметом і завданням курсу.
- •2. Зміст дисципліни
- •2. Міждисциплінарні зв'язки.
- •3. Перелік рекомендованих підручників, інших методичних та дидактичних матеріалів Законодавчі і нормативно-правові акти
- •Основна література
- •4. Поняття міжнародного менеджменту.
- •5. Основні особливості діяльності менеджерів
- •2) Метод досліджень Чиказької школи бізнесу;
- •3) Навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті (Південно-Африканська Республіка);
- •4) Японський підхід до навчання.
- •6. Основні національні школи менеджменту
- •Інвестицій та міжнародної торгівлі
- •1. Американська школа менеджменту:
- •2. Японська школа менеджменту:
- •3. Досвід Франції → планування:
- •4. Досвід Німеччини→ влада і кодекси:
- •5. Австралія:
- •7. Австрія:
- •8. Великобританія:
- •Розділ і теоретичні основи міжнародного менеджменту
- •Тема 1 Суть і характерні риси міжнародного менеджменту Навчальні цілі:
- •1. Суть міжнародного бізнесу
- •2. Періодизація розвитку міжнародного бізнесу
- •3. Глобалізація та інтерналізація міжнародного бізнесу.
- •1 Форма міжнародного бізнесу - експорт
- •1) Локальне складування і продаж означає завезення великих партій товарів на спеціальні склади в країні-господарі з метою подальшого продажу товарів з цього складу-магазину.
- •2 Форма міжнародного бізнесу - ліцензування
- •3 Форма міжнародного бізнесу - управлінські контракти
- •4 Форма міжнародного бізнесу - спільні підприємства
- •5 Форма міжнародного бізнесу - міжнародні корпорації
- •4. Суть транснаціональних корпорацій як об'єкта міжнародного менеджменту.
- •Тема 2 Середовище міжнародного менеджменту
- •Тема 3 Стратегічне планування в міжнародних корпораціях
- •3.1. Основи стратегічного планування в міжнародних корпораціях
- •З чотирьох перспектив
- •Календарний план процесу стратегічного планування корпорації "Міннесота Майнінг енд Мен'юфекчерінг" ("зм")
- •1) Відмінності в інфраструктурі і традиційній практиці.
- •Тема 4 Прийняття рішень у міжнародних корпораціях Навчальні цілі вивчення теми
- •1. Суть та особливості прийняття рішень у мк
- •Збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4).
- •2. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.
- •З результативністю управління міжнародною компанією
- •3. Ключові сфери прийняття управлінських рішень у мк
- •2 Сфера) спільні підприємства і форми кооперації,
- •3 Сфера) міжнародна конкуренція.
- •4. Методи оцінки політичних ризиків.
1) Відмінності в інфраструктурі і традиційній практиці.
Для пристосування продукту до певної інфраструктури і традиційної практики окремої країни іноді доводиться навіть делегувати виробничі повноваження регіональним підрозділам. Прикладом пристосування до іноземної інфраструктури може служити потреба випускати ліхтарики, розраховані на різну напругу, залежно від того, які електромережі застосовуються в країні. Традиції також відіграють важливу роль і вимагають пристосування: наприклад, в мусульманських країнах релігійна традиція забороняє вживання свинини, тому під час виходу на мусульманський ринок McDonald's виключила з меню відповідні складові. Також McDonald's запровадила в кожній країні свого базування національні меню, до складу яких входять страви на основі місцевих традицій.
Відмінності в прихильностях та уподобаннях споживачів. У разі існування відмінностей в прихильностях та уподобаннях споживачів, якщо вони спричинені культурними чи історичними факторами, сам продукт та маркетингова програма з його просування мають відповідати національній специфіці. Для досягнення цієї мети головна компанія делегує функції маркетингу та виробництва іноземним філіям, які зазвичай спочатку ретельно вивчають місцевий ринок, цільові групи та можливу реакцію на ту чи іншу модель продукту, а потім випускають продукт на ринок.
Відмінності в каналах розподілу. Системи розподілу в різних країнах істотно відрізняються одна від одної, тому нав'язування власної системи корпорації без врахування місцевих особливостей може призвести до неефективного збуту товару. З метою уникнення небажаних наслідків міжнародна корпорація делегує право вибору системи розподілу іноземним філіям.
Вимоги урядів країн-господарів можуть стосуватися обмеження щодо реклами, використання іноземної мови, оподаткування, придбання земельних ділянок іноземцями для будівництва, обов'язкове створення спільного підприємства та ін.
Залежно від дії тиску щодо локалізації та глобалізації та на основі моделей міжнародного менеджменту (див. тему 1) міжнародні корпорації обирають одну з чотирьох стратегій глобальної діяльності (рис. 3.8): глобальна стратегія; міжнародна стратегія; мультиринкова стратегія; транснаціональна стратегія.
Глобальна стратегія міжнародної корпорації передбачає фокусування на максимізації міжнародної ефективності шляхом локалізації діяльності у країнах з найменшими витратами, виробництва стандартизованої продукції на основі світових стандартів та використання глобально інтегрованих операцій, а також шляхом завоювання ринкових часток на світовому ринку.
Глобальні компанії розробляють продукцію, призначену для світових ринків з самого початку. Часто структурні підрозділи, що діють на ключових ринках, роблять свій внесок у дизайн, але з того часу, як головна компанія запускає продукт у виробництво, їх роль зводиться до виконавчих функцій.
Глобальна продукція зазвичай тільки підкреслює схожі міжнародні риси, а не культурні відмінності. Не дивно, що маркетингові стратегії, як правило, впроваджуються головною компанією і мають глобальний характер. Продукція виробляється в тій частині світу, де можуть бути досягнуті необхідні стандарти якості з найменшими затратами, включаючи транспортування до найважливіших ринків. З практичної точки зору, великі ринки приваблюють виробництво через те, що частка ринку зростає завдяки наявності виробничих потужностей. Іноді уряд країни базування пропускає продукцію через нетарифні торгові бар'єри, але в класичному варіанті глобальної стратегії немає штучних перешкод руху товарів.
Рис. 3.8. Корпоративні стратегії глобальної діяльності.
Переваги від застосування міжнародною корпорацією глобальної стратегії очевидні - це використання у світовому масштабі ефектів кривої досвіду та економії за рахунок масштабів. Але глобальна стратегія має один істотній недолік - майже не враховується місцевий попит, уподобання та звички споживачів, історичні та культурні традиції країни.
Необхідність пристосовувати свій товар до локальних ринків змушує міжнародну корпорацію обирати мультиринкову стратегію, яка передбачає адаптацію кожного закордонного підрозділу до умов конкуренції в кожній країні. Міжнародні корпорації, які використовують мультиринкові стратегії, спочатку розробляють продукт для ринку країни базування головної компанії, а потім продають той самий продукт чи його адаптований до місцевих умов варіант через закордонні підрозділи. Підрозділи мають повноваження виробляти адаптований продукт, скориставшись технологією головної компанії, а також здійснювати власну маркетингову та науково-дослідницьку діяльність. В результаті компанії з мультиринковою стратегією мають затрати більші, ніж компанії з глобальною стратегією. Це пояснюється відсутністю для перших ефекту кривої досвіду та економії від місцезнаходження. Значна автономність кожного підрозділу іноді також призводить до того, що їх діяльність погано контролюється з боку головної компанії.
Тобто основою мультиринкової стратегії є автономність окремих підрозділів щодо функції виробництва, національні кордони перетинають не продукти, а технології та досвід головної компанії. Така стратегія є доцільною, коли між країнами діють високі тарифи та квоти, для уникнення яких вигідніше виробляти продукцію всередині країни. Але з розвитком глобалізації ефективність мультиринкових стратегій значно слабшає, бо значна роль відводиться розмірам виробництв, а не їхній спеціалізації.
Таким чином, мультиринкова стратегія використовується в галузях, що зазнають тиску щодо локалізації, і для продуктів, які потребують адаптації до місцевих умов; вона неприйнятна, коли необхідним є зменшення витрат.
Міжнародна стратегія з'явилася першою на етапі розвитку міжнародних відносин. Міжнародні корпорації, які використовують міжнародну стратегією, володіють певною конкурентною перевагою (технологічною, маркетинговою, управлінською та ін.) перед іноземними підприємствами. Тому під час виходу на міжнародний ринок така перевага використовується для отримання вигод, а продукція адаптується до умов національних ринків, але незначною мірою. Як правило, головна компанія залишає за собою контроль за маркетинговою, виробничою та науково-дослідницькою діяльністю, а в кожному структурному підрозділі відповідні функції можуть здійснюватися за умови узгодження з центром. Виробництво диференційованих продуктів на кількох виробничих потужностях світу не дозволяє збільшувати операційні затрати компанії, бо ефекту від кривої досвіду та економії на місце знаходженні та масштабах досягти важко.
Таким чином, міжнародна стратегія використовується, якщо немає сенсу реагувати на місцевий попит і максимально зменшувати витрати, і якщо міжнародна корпорація володіє унікальними базовими знаннями, які дозволяють їй виокремитися серед конкурентів.
Транснаціональна стратегія використовується, якщо тиск щодо локалізації та глобалізації є однаково сильним. Тобто за таких конкурентних умов, коли міжнародній корпорації необхідно одночасно з урахуванням місцевих умов зменшувати затрати, а використання жодної з перелічених вище стратегій не може забезпечити достойне місце на міжнародному ринку. В сучасному багатонаціональному ринковому середовищі знання та навички передаються не тільки в напрямі від головної компанії підрозділам (як при міжнародній стратегії), але й у зворотному. Цей процес отримав назву «глобальне навчання» і має за мету максимізацію накопиченої корисної інформації, яка може бути використана в межах корпорації. Глобальне навчання є основним кроком на шляху до транснаціональної стратегії, метою використання якої є зменшення витрат з одночасною адаптацією до місцевих ринків.
Дотримуватися транснаціональної стратегії найважче. Це пов'язано із суперечностями, що обумовлені самою внутрішньою природою транснаціональної стратегії. З одного боку, міжнародна корпорація, яка вирішила її дотримуватися, має максимально пристосувати свій продукт до вимог всіх національних ринків, на яких вона діє, диференціація продукту, в свою чергу, вимагає збільшення витрат, які необхідно зменшити. Незважаючи на очевидний парадокс, деякі компанії змогли знайти спосіб дотримання транснаціональної стратегії. Загалом один із таких способів полягає у наступному. Припустимо, міжнародна корпорація має виробничі потужності у кількох країнах і випускає продукцію, що якнайкраще задовольняє вимоги місцевих ринків. Але через те, що обсяги випуску в кожній країні порівняно невеликі, економія за рахунок масштабу та ефекту кривої досвіду не досягаються, - витрати якщо не зростають, то залишаються на постійно високому рівні. Щоб змагатися з низьковитратними конкурентами, які дотримуються глобальної стратегії, необхідно також зменшувати затрати. Мета може бути досягнута, якщо випускати стандартні складові компоненти продукції на кількох великих заводах, розташованих у зручних місцях з погляду вартості ресурсів та транспортних затрат, а безпосередньо збирання та доповнення диференційованими складовими частинами робити на кожному з ринків збуту. Це дозволяє одночасно зменшити затрати та запропонувати адаптовану продукцію.
Таким чином, використання транснаціональної стратегії дозволяє зменшити витрати за допомогою кривої досвіду та економії за рахунок масштабів та місця розташування і в той же час пристосувати свою продукцію до місцевих потреб й отримати вигоди від глобального навчання. Основний недолік транснаціональної стратегії полягає у складності її реалізації.
Всі чотири перелічені корпоративні стратегії глобальної діяльності мають право на існування за певних умов, в яких діє міжнародна корпорація: галузі діяльності, виду та характеристик продукції, конкурентного середовища, кон'юнктури на світових ринках, політики урядів та ін. Одна й та сама міжнародна корпорація на певних етапах свого існування може використовувати ту чи іншу стратегію, в залежності від того, якої мети прагне досягти керівництво, та від того, які тенденції спостерігаються на ринку.
З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні і глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл. 3.2.
Таблиця 3.2 - Основні характеристики міжнародних стратегій
Назва стратегії, приклад |
Характерні ознаки |
Позитивні риси |
Негативні риси |
Міжнародна стратегія («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Бі-Ем», «Проктер енд Гембл») |
Тиражування однієї і тієї ж продукції в різних країнах. Концентрація виробництва в країні походження. Розміщення виробництва і маркетингу в інших країнах |
Відносно низькі витрати на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використовуються в країні |
Відсутність адаптації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масштабів виробниц- тва і місцевих умов |
Мультиринкова стратегія («Дженерал Моторз» та інші автомобільні компанії, аудиторські фірми) |
Індивідуалізація продукції для різних ринків. Розміщення виробництва, маркетингу в багатьох різних країнах |
Адаптація до місцевих умов |
Обмежена передача знань і продуктів між країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і розташування |
Глобальна стратегія («Інтел», «Моторола», «Тексас Інструмент») |
Централізоване виробництво і маркетинг розташовані у країнах з найменшими виробничими витратами |
Вигоди від відповідної локалізації основних процесів. Результати від економії на масштабах |
Відсутність адаптації до місцевих умов |
Транснаціональна стратегія («Катерпілар Тракор», «Юнілевер») |
Одночасна економія на масштабах і передачі знань і продуктів між країнами |
Вигоди від ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов |
Небезпека відсутності концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної стратегії |
СТРАТЕГІЇ СТРУКТУРНИХ ПІДРОЗДІЛІВ
Основним завданням структурних підрозділів міжнародної корпорації є прийняття безпосередньої участі у конкурентній боротьбі.
Структурні підрозділи міжнародної корпорації для успішної конкуренції на ринках, де вони діють, можуть обрати одну з наступних стратегій:
-
лідерства за витратами;
-
диференціювання;
-
фокусування;
-
замкненості.
Використання однієї з цих стратегій базується на застосуванні п'яти основних чинників:
-
привабливості ціни (досягається зменшенням витрат, масштабами виробництва, кваліфікації персоналу, вертикальної інтеграції і т.д.);
-
диференціювання товару за його технічними параметрами, дизайном, характерними особливостями, надійністю, важкістю заміни;
-
диференціювання послуг (умови оплати, доставки, післяпродажного обслуговування);
-
персонального диференціювання (ввічливість, надійність, уважність продавців);
♦ диференціювання іміджу (довіра до торгівельної марки). Стратегія лідерства за витратами передбачає використання
нових методів підвищення продуктивності, тотальне скорочення затрат. Низький рівень затрат дозволяє пропонувати на ринку товар за нижчими цінами і отримувати цільовий прибуток. Стратегії лідерства за витратами обрали такі міжнародні корпорації, як Compaq Computer, Toyota, McDonald's, Wal-Mart, Dell. Під час використання стратегії лідерства за витратами, крім конкурентної ціни, має враховуватися ще й якість товару та час, необхідний на його отримання. Загальна вартість придбання та використання товару або послуги для клієнта складається не тільки з ціни покупки, але й з вартості виходу з ладу, визначення дефекту та ремонт. Отже, структурний підрозділ міжнародної корпорації, який обрав стратегію лідерства за витратами, має виробляти продукцію постійної якості, щоб мінімізувати витрати клієнтів на виявлення та виправлення браку. Надання післяпродажного обслуговування, що може складатися з виписування рахунку, інформації про статус доставки, виявлення браку, гарантійного обслуговування, визначення процедури Повернення товару, є необхідною умовою даної стратегії.
Також враховуються затрати часу клієнта на замовлення товару та його отримання. Прискорення цих процесів досягається за допомогою використання замовлення і оплати через Інтернет або підвищення рівня сервісу в місцях продажу товару або надання послуги.
Під час використання стратегії лідерства за витратами асортимент товарів та послуг обмежується кількома базовими моделями, що відповідають інтересам цільового сегменту споживчого ринку. Це дозволяє скоротити затрати та час на виробництво і доставку товару покупцю. Отже, структурні підрозділи, що використовують стратегії лідерства за витратами, зобов'язані добре знатися на тому, які види товарів та послуг є найбільш прийнятними для найбільшого сегмента споживчого ринку. Як правило, вони є експертами в дослідженні ринку. Іншими словами, вони знають достатньо обмежений вибір продуктів та опцій, який користується найбільшим попитом у найбільшого споживчого ринку, і зменшують свої операційні затрати, виробляючи обмежену лінію продуктів та послуг.
Стратегія диференціювання полягає у досягненні сприйняття споживачами даної продукції як унікальної. Для цього широко застосовується реклама, у якій підкреслюються відмінність однієї продукції від іншої, а також надається якісний сервіс та використовуються нові технології. Ця стратегія потребує високих маркетингових здібностей, творчого мислення, інноваційного потенціалу та репутації лідера.
Успіх даної стратегії дозволяє підрозділу міжнародної корпорації отримувати високі прибутки, оскільки ціна за «відмінний товар», як правило, є завищеною. Прикладами виористання стратегії диференціювання є автомобілі «Mercedes-Benz», медичний препарат «Tylenol», побутова техніка «Maytag», техніка «Sony», комп'ютерне забезпечення «Intel» [8]. Використання стратегії диференціювання передбачає, що підрозділ має великий інноваційний потенціал, що дозволяє виробляти продукцію найвищої якості, зі специфічними характеристиками та підвищеною функціональністю. Для цього, як правило, необхідно точно передбачити потреби клієнтів та дослідити нові можливості для розробки якісних продуктів та послуг. Процес створення нових продуктів має бути на найвищому рівні, щоб останні швидко опинялися на ринку і конкуренти не мали часу його скопіювати. Отже, для захисту інноваційних розробок підрозділ з даною стратегією має стати експертом в патентуванні, законодавчому регулюванні та отриманні бренду.
Структурний підрозділ, який обрав цю стратегію, як правило, має найменші затрати в галузі, однак операційні процеси мають такі потужності, які дозволяють постійно впроваджувати нові продукти. Прибутки від інноваційних характеристик значно перевищують високі виробничі затрати.
Використовуючи дану стратегію, підрозділ міжнародної корпорації, виграє в конкурентній боротьбі завдяки лояльності покупців до його продукції, якщо інша продукція сприймається ними як менш приваблива та престижна. Завдяки цьому створюються перешкоди для входження в галузь конкурентів.
У разі вибору стратегії фокусування зусилля концентруються на певному географічному регіоні або групі споживачів. При цьому використовуються стратегії лідерства за витратами або диференціювання, але тільки на обраному ринковому сегменті. Особливий акцент робиться на створенні довгострокових відносин з клієнтами, пропонуванні їм комплексних рішень під час покупки, підкреслюються відмінне обслуговування та якість товару.
При цьому залучення нового клієнта зазвичай пов'язано зі значними витратами для компанії (за рахунок знижок, надання пробних зразків, супутніх товарів), однак мета полягає у збережені прихильності клієнта на довгий час, тому що під час подальшого співробітництва компанія отримує високу прибутковість. Збереження клієнта базується на вивченні того, що є для нього цінним, у постійному розширенні асортименту товарів та послуг, у розробці індивідуальних рішень. При даній стратегії інноваційні процеси сфокусовані на пошуку нових шляхів створення цінності для клієнтів. Стратегію фокусування використовують такі міжнародні корпорації, як «Goldman Sachs» та «Mobil».
Стратегія замкненості базується на використанні високих витрат, що можуть понести клієнти, якщо перейдуть до конкурентів. Ця стратегія є актуальною для підрозділів міжнародних корпорацій, які спеціалізуються на інформаційних технологіях. Наприклад, міжнародні корпорації «Microsoft», „Cisco», «IBM» успішно конкурують на ринку завдяки тому, що їх комплексне програмне та технічне забезпечення набуло статусу галузевого стандарту - конкурентам важко його скопіювати, а клієнтам - дорого переходити на інше. Інші корпорації, такі як Gillette, Polaroid, отримували значні прибутки від супутньої продукції (відповідно лез та фотоплівки), продаючи основну продукцію (бритви та фотоапарати) за низькими цінами. Отже, для використання стратегії замкненості компанія має бути ексклюзивним постачальником додаткових товарів та післяпродажного обслуговування.
ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ
Функціональні відділи міжнародної корпорації розробляють функціональні стратегії з урахуванням стратегій вищого рівня: корпоративної стратегії та стратегії структурного підрозділу, до якого належить відділ. Відповідно до основних функціональних напрямів, розрізнюють маркетингову, виробничу, фінансову, інноваційну стратегії, а також стратегії постачання та управління персоналом. В якості прикладу функціональної стратегії розглянемо варіанти стратегії постачання.
Стратегія постачання. Міжнародна корпорація для забезпечення власного виробництва сировиною, матеріалами, комплектуючими, обладнанням, робочою силою може обрати декілька варіантів розташування джерел постачання:
-
внутрішні джерела;
-
зовнішні джерела;
-
комбіновані джерела.
Внутрішні джерела (під якими розуміють постачальників, які розташовані в країні виробництва продукції). Використання внутрішніх джерел постачання є одним із найбільш простих варіантів отримання ресурсів. Його переваги обумовлені зручністю співпраці з місцевими компаніями-постачальниками через єдність менталітету, мови, валюти, наближеність та ін. У разі внутрішнього забезпечення немає необхідності у створенні великих запасів сировини, матеріалів та комплектуючих, оскільки лінії постачання, як правило, не дуже довгі, також виключені затримки партій товарів на кордоні. Але іноді місцеві ресурси, необхідні для виробництва, відсутні або занадто дорогі. В такому разі компаніям доводиться шукати зовнішні джерела постачання, які мають свої переваги.
Зовнішні джерела. Останнім часом міжнародні корпорації все більше зосереджуються на виробництві кінцевої продукції, купуючи напівфабрикати та послуги у інших фірм. Частка імпортних компонентів в загальному обсязі напівфабрикатів, що використовуються компаніями, зросла з 24 до 50% в Канаді, з 21 до 34% у Франції, з 16 до 37% у Великій Британії.
Вибір зовнішніх джерел постачання зумовлений кількома причинами. По-перше, закупка матеріальних ресурсів в інших країнах може виявитися дешевшою, ніж закупка на внутрішньому ринку. Не кожна країна світу видобуває всі види сировини, виробляє всі види матеріалів та комплектуючих, що необхідні у виробництві. Наприклад, Японія має обмежені природні ресурси, тому більшість сировини закуповує на зовнішніх ринках. З урахуванням того, що матеріальні затрати складають значну долю виробничих затрат, то закупівля сировини безпосередньо у фірми-виробника може значно зменшити собівартість продукції. По-друге, якість імпортної сировини може бути на порядок вищою за якість місцевої. Оскільки якість кінцевої продукції прямо залежить від якості сировини, то компанії змушені шукати найбільш прийнятні джерела забезпечення сировиною та матеріалами.
Під час розгляду доцільності здійснення імпортних операцій міжнародною компанією враховуються як процедурні, так і стратегічні аспекти імпорту.
До процедурних аспектів відносять митні правила та норматив щодо імпорту. Підприємства, що належать до складу міжнародної корпорації, в більшості випадків вирішують процедурні питання за допомогою власних спеціалістів.
Стратегічні аспекти імпортної діяльності проявляються у тривалій перспективі. Найважливішим з них є цитання доцільності створення власних виробничих потужностей за кордоном замість укладання угод на закупівлю необхідних ресурсів у інших підприємств.
Користування послугами іноземних постачальників має деякі негативні моменти:
-
важкість оцінки якості продукції, необхідність розробки механізмів повернення дефектної продукції;
-
вірогідність порушення строків постачання;
-
важкість взаємодії з іноземним персоналом;
-
проблеми експедиторського супроводу матеріалів, що постачаються, та їх транспортування;
-
підвищення вартості матеріалів у зв'язку з необхідністю сплати мита та інших платежів на кордоні, а також через значні в деяких випадках транспортні витрати;
-
можливість коливання валютних курсів та ін.
Багато із зазначених проблем є достатньо серйозними під час закупівлі продукції у зовнішніх фірм, оскільки потрібен більш жорсткий контроль за виконанням всіх процедур закупівлі. В той самий час такі проблеми, як митне регулювання та коливання валютних курсів, є загальними для зовнішніх та внутрішніх фірм, які розташовані за кордоном.
За останні 20-25 років міжнародні корпорації все ширше використовують метод постачання «точно в час» («just-in-time»), що передбачає надходження сировини, матеріалів та комплектуючих в той момент, коли вони потрібні у виробництві. Цей метод дозволяє мінімізувати запаси на складі, отже, зменшити долю коштів, які тимчасово не працюють. Однак цей метод вимагає, щоб компанія приділяла більше уваги питанням якості, надійності постачань, достатності виробничих потужностей. Функціонування системи «точно в час» можливе лише за умови високої координації дій всіх підрозділів, відсутність збоїв у виробничому процесі та роботі транспортної служби, відповідального виконання постачальниками своїх зобов'язань. Ці аспекти мають велике значення для підприємств таких галузей, як електроніка, автомобілебудування, високоточна апаратура та ін. Для фірм цих галузей основним чинником, що впливає на стратегію вибору постачальників, стає якість і надійність постачань, на другому місці залишається показник вартості робочої сили. Тому більшість міжнародних компаній обирають в якості постачальників компанії країн, які можуть забезпечити висококваліфіковану робочу силу в поєднані з невеликою її вартістю.
Комбіновані джерела. Як правило, у виробництві більшості складної промислової продукції не можна обмежитися одним-двома найменуваннями ресурсів. Технологічний процес може потребувати використання великої кількості різноманітної сировини, що охоплює мало не всю таблицю Менделєєва. Звичайно, в такому випадку одного джерела постачання виявляється замало, і компанії доводиться паралельно використовувати кілька постачальників з різних країн світу. Це не може не ускладнювати процес вибору джерел постачання та управління запасами. Але комбінований варіант має за мету оптимізацію матеріальних затрат.