Календарний план процесу стратегічного планування корпорації "Міннесота Майнінг енд Мен'юфекчерінг" ("зм")

У підрозділах на нижньому рівні організаційної структури корпо­рації аналізуються сильні і слабкі сторони підприємства, зовнішні сили, конкуренти, а також визначаються ресурси, необхідні для до­сягнення цілей корпорації. Ці плани передаються у стратегічні цен­три бізнесу для розгляду і узгодження. Узагальнені плани далі пода­ються в комітет зі стратегічного планування, що складається з віце-президентів, які представляють чотири відділення корпорації. Плани кожного центру розглядаються не менше, ніж двома віце-президен­тами. Результати розгляду обговорюються з керівництвом центру, узго­джуються всі розбіжності між керівництвом відділення і центру. В липні правління корпорації розглядає загальний стратегічний план і затверджує пріоритети бюджетних витрат, які потім передаються у відділення і нижче. У підрозділах розробляються плани дій і форму­ються бюджети. На вищих ланках плани агрегуються і, нарешті, у грудні на засіданні правління затверджується остаточний варіант стра­тегічного плану і бюджет.

КОРПОРАТИВНІ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ

Стратегія корпоративного рівня - це сукупність дій, спря­мованих на придбання конкурентних переваг шляхом вибору напрямів розвитку і управління кількома структурними підроз­ділами в різних галузях або на різних товарних ринках.

Залежно від багатьох чинників, міжнародна корпорація може обрати одну з чотирьох стратегічних альтернатив розвит­ку - зростання, стабільність (обмежене зростання), скорочен­ня та поєднання цих варіантів. На рис. 3.5 наведена класифікація стратегій корпоративно­го розвитку.

Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових та довгостроко­вих досягнень над рівнем показників попереднього року. Стра­тегія зростання застосовується в галузях, які динамічно розви­ваються та технології в яких швидко змінюються. Існують два способи здійснення стратегії зростання: внутрішній (створення нової продукції, вихід на нові ринки власними силами) та зовнішній (придбання інших підприємств). Міжнародні корпорації використовують стратегії внутрішнього зростання, якщо оцінка власного потенціалу свідчить про можливість підвищення ефективності його ви­користання, а також якщо в галузі немає достатньо приваб­ливих варіантів придбань або конкурентна структура галузі не залишає місця для нових виробників. Зовнішнє зростан­ня відбувається у вигляді поглинання інших підприємств або злиття з ними. Причинами вибору стратегії зовнішнього зро­стання є, як правило, необхідність змін всередині міжнарод­ної корпорації, а також сприятливі обставини щодо інтеграції. Цей різновид стратегій зростання є досить популярним се­ред міжнародних корпорацій. Так, за статистичними даними, в 2003 році було здійснено більше 15 тис. угод із злиття загаль­ною вартістю 1,0 трлн. дол., в 2002 році кількість угод складала майже 21 тис. на суму 1,2 трлн. дол.

Вибір між стратегіями внутрішнього та зовнішнього зрос­тання здійснюється на основі аналізу двох показників: почат­кових витрат та часу.

Початкові витрати при здійсненні стратегії внутрішнього зростання складаються з витрат на створення нових видів про­дукції, виведення їх на ринок, створення нових виробничих та інших потужностей, організацію виробництва. Стратегія зовні­шнього зростання реалізується за рахунок придбання інших підприємств, отже, витрати на її здійснення дорівнюють вар­тості такого придбання. Ця вартість, як правило, складається з вище перелічених затрат та премії за ризик продавця, що по­в'язаний з продажем власності. Врахування компенсації за ри­зик робить зовнішнє зростання дорожчим за внутрішнє, особ­ливо якщо розмір цієї компенсації є завищеним. Таким чином, у разі, якщо вирішальним критерієм є початкові затрати, пере­вага надається стратегії внутрішнього зростання.

Час, необхідний для здійснення стратегії внутрішнього зро­стання, складається з часу на розробку нового товару та часу на придбання нових навичок та можливостей. У разі здійснення стратегії зовнішнього зростання цей час фактично дорівнює часу, необхідному для укладання угоди, а також часу для адап­тації нового підприємства. Таким чином, якщо головний кри­терій вибору - тривалість здійснення стратегії, перевага на­дається стратегії зовнішнього зростання.

Зростання міжнародної корпорації відбувається за одним із двох напрямів: ринковим або товарним. В залежності від того, за яким з них відбувається зростання, розрізняють чотири види стратегій: стратегія концентрації (проникнення на ринок), роз­витку ринку, розробки товару, диверсифікації.

Матриця напрямів розвитку міжнародної корпорації

Товар Ринок	Старий	Новий
Старий	Стратегія концентрації	Стратегія розробки товару
Новий	Стратегія розвитку ринку	Стратегія диверсифікації

Стратегія концентрації, або стратегія проникнення на ри­нок, передбачає збільшення обсягів продажу того самого това­ру на існуючих ринках. Ця стратегія здійснюється шляхом збільшення частки ринку або збільшення інтенсивності спожи­вання товару (за рахунок збільшення частоти покупок, кількості товару, що використовується, нових можливостей використання товару) .

Стратегія концентрації використовується якщо:

• існуючі ринки не насичені товаром, що пропонується кор­порацією;

• кількість покупців на існуючому ринку може бути знач­но збільшена;

• частка ринку у основних конкурентів зменшується одно­часно із збільшенням обсягів продажу в цілому по галузі;

• має місце зв'язок між обсягом продажу й затратами на маркетинг у вартісному вираженні;

• ефект масштабу забезпечує основні конкурентні пере­ваги.

Стратегія концентрації може здійснюватися як шляхом внутрішнього, так і зовнішнього зростання. В першому випад­ку увага акцентується на збільшенні інтенсивності споживан­ня товару. В другому міжнародна корпорація збільшує частку ринку за рахунок поглинання або злиття з конкурентами. Таке поглинання має назву горизонтальної інтеграції - об'єднання підприємств однієї галузі, що виробляють ідентичні товари. Шляхом горизонтальної інтеграції досягається економія на масштабах - із збільшенням обсягу виробництва зменшують­ся витрати на одиницю продукції за рахунок незмінних фіксо­ваних затрат.

Стратегія розвитку ринку - існуючий товар передбачається продавати на нових географічних ринках або ринкових сегментах. Стратегія розвитку ринку використовується за таких умов:

• існують нові невідкриті або ненасичені ринки;

• з'являються нові канали розподілу, які є більш дешевими, надійними та якісними порівняно з існуючими;

• є надлишок виробничих потужностей;

• є необхідний капітал та трудові ресурси для розширення виробництва.

Під час застосування стратегії розвитку ринку міжнародна корпорація може створювати власні підрозділи на нових рин­ках як у формі дочірніх компаній, так і в формі спільних підприємств. У багатьох випадках для швидкого проникнення на будь-який ринок міжнародні корпорації використовують горизонтальну інтеграцію.

Стратегія розробки товару передбачає оновлення товару (розширення асортименту, модернізацію існуючого товару, ство­рення нового товару) для реалізації на існуючих ринках.

Стратегію розробки товару доцільно використовувати якщо:

• компанія розпочинає нову діяльність;

• товар знаходиться в стадії зрілості життєвого циклу;

• є можливість запропонувати нові (покращені) товари, ви­ходячи з позитивного досвіду продажів існуючих товарів;

• галузь характеризується швидким технологічним роз­витком.

Стратегія розробки товару здійснюється, як правило, шля­хом внутрішнього розвитку міжнародної корпорації.

Стратегія диверсифікації є найбільш складною з існуючих, тому що вона передбачає впровадження нових товарів на но­вих ринках. Як правило, ця стратегія пов'язана з найбільшим ризиком, оскільки потребує вичерпної інформації як про нові товари, так і про нові ринки. Крім того, під час здійснення цієї стратегії виникає небезпека того, що компанією стане важко управляти, зменшиться її ефективність, сповільниться реагу­вання на ринкові зміни, ускладниться процес впровадження інновацій.

Виділяють кілька видів диверсифікації, що відрізняються певними особливостями та рівнем ризику:

• стратегія вертикальної інтеграції «вперед»;

• стратегія вертикальної інтеграції «назад»;

• стратегія концентричної диверсифікації;

♦ стратегія конгломеративної диверсифікації.

Вертикальна інтеграція передбачає, що компанії об'єдну­ються в межах одного виробничого ланцюжка. Процеси вер­тикальної інтеграції найчастіше відбуваються в таких галузях, як металургія, нафтопереробна промисловість (вертикальна інтеграція часто охоплює сфери бізнесу - від створення пере­робником нафтопродуктів власної мережі реалізації до прид­бання підприємств, що виробляють пересувний состав), хімічна та харчова промисловість. Вертикальна інтеграція має місце, якщо завдяки їй міжнародна корпорація може досягнути економії на витратах та якщо вартість трансакції буде мен­ша за майбутні вигоди.

У випадку, коли міжнародна корпорація поглинає поста­чальника сировини, йдеться про стратегію вертикальної інтег­рації «назад». Якщо міжнародна корпорація купує компанію з метою використання її збутових мереж, використовується стра­тегія вертикальної інтеграції «вперед».

Умовами здійснення стратегії вертикальної інтеграції «назад» є:

• постачальники сировини, матеріалів або комплектуючих не задовольняють вимогам міжнародної корпорації за по­казниками надійності, ціни, асортименту, якості та ін.

• галузь характеризується швидкими темпами зростання;

• наявні капітал та трудові ресурси, що необхідні для здійснення функції постачання;

• важливе значення має стабільність цін на продукцію (які в свою чергу залежать від стабільності цін на сировину, матеріали та комплектуючі).

Стратегія вертикальної інтеграції «вперед» є доцільною, якщо:

• збутова мережа не задовольняє вимогам міжнародної кор­порації за показниками швидкості, надійності, вартості і т.д.;

• оптові та роздрібні збутові компанії мають норму прибут­ку, що перевищує норму прибутку корпорації;

• є можливість отримати додаткові переваги шляхом вико­ристання власної збутової мережі;

• наявні капітал та трудові ресурси, що необхідні для ство­рення власної збутової мережі;

• важливе значення для клієнтів має безперервність поста­чання.

Концентрична диверсифікація полягає у придбанні компанії, товари або послуги якої пов'язані з існуючими через технологію або маркетинг. Ця стратегія дозволяє використати ефект синергії, тобто позитивний ефект комбінування окремих частин.

Використання стратегії концентричної диверсифікації є до­цільним у разі, якщо:

♦ основна сфера діяльності не забезпечує необхідного об­сягу продажів або прибутків;

• додавання нових товарів стимулює продаж існуючих товарів;

• нові товари можуть бути запропоновані за конкурентни­ми цінами;

• нові товари мають сезонні рівні продажів, що є протилеж­ними рівням продажів існуючих товарів;

• існуючі товари знаходяться на завершальній стадії жит­тєвого циклу;

♦ в корпорації працюють досвідчені менеджери.

Конгломеративна диверсифікація - тип об'єднання підприємств, які працюють в абсолютно різних галузях еконо­міки. Використання цієї стратегії обумовлено різними причи­нами: по-перше, зменшується собівартість одиниці продукції за рахунок ефекту синергії; по-друге, досягаються вигоди за раху­нок диверсифікації бізнесу. На практиці дійсно успішних кон­гломератів у світі мало, що пояснюється складністю побудови ефективного управління занадто розгалуженою структурою. Тому стратегія конгломеративної диверсифікації - це стратегія високого ризику.

Конгломеративна диверсифікація використовується, якщо:

• в основній сфері діяльності спостерігається скорочення річних обсягів продажів та прибутків;

• існуючі ринки вже насичені продукцією, що випускається;

• досвід менеджерів може забезпечити успішну конкурен­цію в новій галузі;

• з'являється можливість вигідно вкласти кошти в підприє­мство іншої галузі;

• можна скористатися перевагами фінансової синергії;

• є загроза використання антимонопольного законодавства в традиційній галузі.

Стратегічною альтернативою стратегії зростання є страте­гія стабільності, або стратегія обмеженого зростання. Для цієї стратегії характерним є встановлення цілей від досягнутого, скорегованих з урахуванням інфляції. Стратегія стабільності використовується в зрілих галузях, якщо міжнародна корпора­ція взагалі задоволена своїм положенням. Також стратегія ста­більності часто застосовується в міжнародних корпораціях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, машинобу­дуванні). Під час використання цієї стратегії міжнародна кор­порація зосереджується на вже існуючих основних напрямах бізнесу: виробляє ту саму продукцію для тих самих покупців, що й раніше.

Стратегія скорочення передбачає відмову від нерентабель­них видів продукції, продаж неприбуткових підрозділів або вихід з ринків. Стратегію скорочення обирають, якщо немає іншого виходу, тому вона отримала назву «стратегії останньо­го заходу». В межах альтернативи скорочення можуть бути ви­користані декілька загальних варіантів: переорієнтація, еконо­мія, часткова ліквідація, ліквідація.

Стратегія переорієнтації застосовується, якщо компанія діє неефективно, але критична точка ще не досягнута. Ця стратегія передбачає відмову від виробництву нерентабель­ної продукції, надлишкової робочої сили, неефективних ка­налів збуту та подальший пошук ефективного механізму розподілу ресурсів. В результаті реалізації стратегії переорі­єнтації вивільняються додаткові кошти, які спрямовуються на підвищення ефективності.

Стратегія економії (скорочення витрат) передбачає здійснення оздоровчих дій (зменшення витрат, скорочення активів, пошук додаткових джерел доходів) з метою запобігання змен­шення прибутків. Реалізація даної стратегії пов'язана із змен­шенням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, ско­роченням наймання та звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів та закриттям неприбутко­вих потужностей.

Стратегія часткової ліквідації передбачає продаж частини матеріальних активів. Використовується, якщо: результати ро­боти одного з підрозділів є незадовільними в довгостроковому періоді, що відбивається на результатах діяльності міжнародної корпорації в цілому; доцільною є відмова від непрофільних виробництв та концентрація зусиль на основних видах діяль­ності. Стратегія часткової ліквідації використовується та­кож для забезпечення тимчасової потреби в ресурсах.

Стратегія ліквідації передбачає розпродаж всіх матеріаль­них активів компанії. Ця стратегія є найбільш радикальним варіантом скорочення й використовується у разі, якщо банкрут­ство є неминучим. Використання цієї стратегії спричиняє не­зручності та збитки для власників та працівників компанії.

Стратегію поєднання всіх альтернатив, як правило, вико­ристовують міжнародні корпорації, які активно діють в декіль­кох галузях та на різних ринках. Стратегія поєднання представ­ляє собою одночасне використання трьох вищевказаних стратегій відносно структурних підрозділів.

КОРПОРАТИВНІ СТРАТЕГІЇ ЗДІЙСНЕННЯ ЗАКОРДОННИХ ОПЕРАЦІЙ

Специфічними стратегіями, характерними для міжнародних корпорацій, є стратегії, пов'язані з вибором форм здійснення операцій за кордоном. До них належать:

• стратегія створення нових підрозділів (дочірнє або спільне підприємство);

• ліцензування;

• франчайзинг;

• експорт;

• офшорне виробництво.

Під час вибору форми здійснення операцій за кордоном міжнародна корпорація враховує такі чинники (рис. 3.6):

1. Правове середовище країни, в якій передбачається розгор­нути діяльність, має першочергове значення. Найнесприятливіше середовище означає заборону окремих форм діяльності іноземних фірм. Крім того, кожна країна встановлює свої став­ки податків, вимоги щодо дотримання антимонопольного зако­нодавства, порядку репатріації доходів, націоналізації приват­ної власності та ін.

2. Розмір витрат на впровадження та підтримання вироб­ництва за кордоном, відкриття філіалу чи представництва в

Рис. 3.6. Чинники, що впливають на вибір форми міжнародної діяльності

інших країнах може стати дуже важливим під час вибору фор­ми діяльності. Якщо такі витрати значні, то для міжнародної корпорації вигідніше відмовитися від 100%-ї власності і скори­статися послугами сторонніх організацій. Місцева фірма, яка во­лодіє надлишковими потужностями, може швидше та з менши­ми затратами налагодити виробництво, ніж це зробить іноземна корпорація.

3. Наявність альтернатив безпосередньо пов'язана з попе­реднім чинником. Якщо в країні немає підприємств, які б мог­ли стати вигідними стратегічними партнерами міжнародної корпорації, то їй доводиться діяти самостійно, не спираючись на конкурентні переваги інших фірм.

4. Досвід компанії. В міру зростання міжнародного досвіду компанії схильні самостійно здійснювати операції за кордоном, тоді як брак досвіду змушує шукати підтримки у місцевих фірм.

5. Висока конкуренція на ринку змушує компанію обирати не той варіант, який є найбільш ефективним для неї з урахуванням всіх внутрішніх чинників, а який дозволить їй випере­дити конкурентів.

6. На зовнішніх ринках корпорації стикаються з різномані­тними ризиками, але найнебезпечнішими з них є ті, що загро­жують іноземним активам та прибуткам, які виникають за кор­доном. Тому керівництво прагне мінімізувати вартість іноземних активів, тобто діяти за допомогою активів фірм-партнерів. Одним із способів мінімізації ризику є диференціація за­кордонних активів, що дозволяє зменшити негативні наслідки потрясінь в одній із країн.

7. Аналітики вважають, що втрата контролю над гнучкістю бізнесу, доходами і поведінкою у конкурентному середовищі - це найважливіша складова, що впливає на вибір того чи іншо­го режиму міжнародних операцій.

8. Складність технології. Із зростанням складності технології, що використовується під час виробництва, збільшується вірогідність того, що компанія здійснить експансію в інші краї­ни шляхом створення власного підприємства, а не укладання угоди із закордонною фірмою на виробництво продукції від свого імені.

9. Присутність корпорації у країні адаптує її до місцевих умов і зменшує потребу в іноземному партнері, при цьому для ком­паній, що виробляють різну продукцію, значення має, наскільки продукція, яка вже виробляється, відрізняється від продукції, виробництво якої планується. Якщо ця різниця досить значна, то розглядаються альтернативні варіанти: «власне виробництво - придбання у сторонньої фірми».

10. Схожість з країною базування за такими параметрами, як мова, культура, менталітет та інші, збільшує вірогідність само­стійного здійснення операцій за кордоном, оскільки тоді вихід на ринок не вимагатиме значних зусиль.

Під час реалізації стратегії створення нових підрозділів за кордоном виникає необхідність вибору форми власності: повне володіння (дочірнє підприємство) або спільне підприємство. Вибір тієї чи іншої форми власності залежить від того, що саме є пріоритетним для міжнародної корпорації - уникнення ри­зиків чи повний контроль над іноземним підрозділом.

У разі створення дочірнього підприємства міжнародна ком­панія має повний контроль над діяльністю іноземного підприє­мства і отримує прибуток в повному розмірі. Розмір розподі­леного прибутку та особливості реінвестування визначає головна компанія. Створення дочірнього підприємства має та­кож певні недоліки, до яких можна віднести:

• комерційні та фінансові ризики повністю несе власник;

• ресурси, які могли бути вкладені НДДКР, чи географічне розширення діяльності відволікаються на володіння даним підрозділом;

• зростає тиск з боку уряду приймаючої держави.

Створення спільного підприємства базується на угоді, згідно з якою два або більше партнерів володіють і керують закордон­ним підприємством, яке розташоване в країні одного із парт­нерів. Основна причина створення спільних підприємств поля­гає у посиленні ефекту синергії від взаємодії активів кількох організацій в різних країнах.

Стратегія створення спільного підприємства за кордоном передбачає, що деякі аспекти діяльності з виробництва та збу­ту поділяються з іноземною компанією з метою об'єднати досвід, зв'язки і розділити затрати. Спільні підприємства можуть функціонувати на умовах ліцензування, виробництва, управлін­ня за контрактами або спільного володіння. Наприклад, корпо­рації Coca-Cola та Pepsi продають ліцензії на власну продукцію іноземним партнерам. У разі контрактів на виробництво міжна­родна корпорація погоджується, щоб іноземна компанія здійснювала виробництво продукції в даній країні. Такі угоди дуже розповсюджені у книговидавництві. У випадку контрактів на управління корпорація виступає в якості консультанта іно­земних компаній, прикладом може бути- мережа готелів Hilton.

При спільному володінні за кордоном міжнародна корпорація здійснює збут і виробництво своєї продукції в партнерстві з іноземною компанією для зменшення витрат і розподілу ризи­ку. Іноді це пов'язано з вимогами іноземного уряду щодо обо­в'язкового спільного володіння.

Ліцензування використовується, якщо міжнародна корпора­ція не може або не бажає самостійно здійснювати виробницт­во у певній країні. Ліцензія - це дозвіл на передавання фізич­ними або юридичними особами (ліцензіарами) прав на використання винаходу, промислового зразка, що їм належать, іншим фізичним чи юридичним особам (ліцензіатам).

Вибір на користь ліцензування може бути зроблений з таких причин:

1. Економічні - за допомогою ліцензування компанія швидше вийде на іноземний ринок і зможе випередити конкурентів. До того ж створення підрозділів за кордоном вимагає значних матеріальних затрат, розмір яких не завжди виправданий об­сягом ринку. Навіть міжнародна корпорація, що володіє знач­ними коштами, не спроможна власними силами створити свої підрозділи в кожній країні світу.

2. Стратегічні - якщо новий вид продукції чи розроблена технологія не відповідають стратегічному напряму діяльності міжнародної корпорації, вона може продати ліцензію на їх ви­користання іншій фірмі.

3. Політичні та правові - мають місце, якщо в країні діють обмеження щодо прямих іноземних інвестицій або немає над­ійного захисту патентного права.

У міжнародній практиці торгівлі є дві групи ліцензій: чисті та супровідні. Чисті ліцензії є об'єктом ліцензійних угод, основ­ний зміст яких полягає у передачі прав на предмет винаходу чи «ноу-хау». Супровідні ліцензії входять до складу загальних угод про постачання продукції, найчастіше всього комплектного об­ладнання, при цьому окремі ліцензійні угоди не укладаються. Міжнародні компанії використовують торгівлю ліцензіями як для отримання прибутків від зовнішніх фірм, так і для технологічної допомоги власним підрозділам за трансфертними цінами.

Існують три різновиди ліцензійних угод: угода про просту ліцензію, угода про виключну ліцензію, угода про повну ліцензію.

Угода про просту ліцензію не обмежує права ліцензіарів продавати аналогічні ліцензії іншим ліцензіарам, самостійно виробляти продукцію на її основі та збувати її на тій самій те­риторії. Цей вид ліцензійної угоди не дуже вигідний для ліцензіата, тому міжнародна корпорація продає її дешевше за інші.

Угода про виключну ліцензію надає ліцензіату монопольне право на її використання, в тому числі на перепродаж особам в межах обумовленої території. Ліцензіар не має права продавати ту саму ліцензію на узгодженій території, а також виробляти продукцію на її основі на тій самій території. Це найбільш роз­повсюджений у міжнародній торгівлі вид ліцензійної угоди -міжнародна корпорація продає ліцензії місцевим фірмам в кожній країні, в якій ускладнена її діяльність в інших формах. Для ліцензіара виключна ліцензія звичайно удвічі дорожча за просту ліцензію.

Під час продажу повної ліцензії ліцензіар повністю втрачає права на винахід. Міжнародна корпорація йде на такий вид ліцензування у разі, якщо винахід, отриманий під час наукових досліджень, не відповідає основним напрямкам діяльності ком­панії. Міжнародна корпорація не передбачає використання цьо­го винаходу в майбутньому, але передбачає отримати кошти від його продажу профільній фірмі. Під час використання ліцензії можуть виникати деякі непорозуміння між сторонами угоди.

1. Виплати за користування ліцензією. Іноді буває важко виз­начити суму виплат за ліцензію.

2. Контроль за використанням ліцензії. Важливо, щоб ліцензіат своїми діями не підривав репутацію фірми-ліцензіара, за­безпечував належну якість продукції та обслуговування.

3. Забезпечення конфіденційності. Під час передачі техно­логії за ліцензійною угодою іншій фірми виникає небезпека того, що вона стане відома конкурентам. Щоб уникнути цьо­го, ліцензіар вносить до угоди відповідні пункти, а також може залишити за собою виробництво важливих деталей чи складових продукції.

Ліцензії продаються в основному міжнародними корпораці­ями США, а також Великої Британії, Японії, Німеччини, Арген­тини, Бразилії.

Франчайзинг - це ділова угода, за якою одна сторона дозво­ляє іншій проводити діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення операцій в обмін на винагороду. За допомогою франчайзинга франшизер (продавець) надає постійну допомогу франшизі (покупцю) в його бізнесі, в ба­гатьох випадках франшизер бере на себе і функцію постачання. Так діють такі компанії, як Hilton, McDonalds та ін.

Використання франчайзинга позбавляє експортера можли­вості продавати на узгодженій території самостійно або за до­помогою інших посередників товари, ідентичні зазначеним в угоді. Такі угоди завжди містять певну долю ризику постраж­дати від недобропорядності або незацікавленості посередника у збуті товарів. Також до перебігу терміну угоди експортер не може вийти на ринок у потрібному для нього обсязі, в той же час сплачуючи винагороду монопольному посереднику, що працює неефективно. Для уникнення такої ситуації, експортер вказує в угоді обов'язковий обсяг продажу за певний період. Наприклад, за перший рік роботи фірма має продати товар на суму 500 тис. дол., через рік - на 750 тис. дол. і так далі. Нижня межа продажу може встановлюватися не в грошовому, а в на­туральному вираженні: штуках, тоннах, літрах і т.д.

Найбільш розповсюджена схема франчайзинга (більше 60% випадків) полягає у тому, що франшизер передає права на свою торгову марку місцевій організації в обраній країні. Потім ос­новний покупець відкриває власну торгову мережу через суб­франшиз. Приблизно у 20% випадків діє схема проникнення франшизерів безпосередньо через франшиз за кордоном. Така схема може ускладнюватися недостатньою поінформованістю місцевих ринків про торгову марку франшизера. Зростання довіри потенціальних франшиз досягається в результаті відкриття торгових точок у сусідніх країнах.

Практика міжнародних операцій свідчить, що не завжди успіх у країні базування означає для компанії успіх в інших країнах. На іноземних ринках вона може зіткнутися з відсут­ністю сприятливих чинників, що є «вдома»: стандартизації то­варів та послуг, що позитивно сприймаються споживачами; рекламної підтримки продукції на ринку; ефективного конт­ролю витрат. До того ж специфіка місцевих умов може зму­сити компанію змінювати продукцію (упаковки, маркування) чи торгову марку (написання, символіка, милозвучність). Зміни знижують унікальність запропонованого товару чи мар­ки, внаслідок чого франшизер може менше запропонувати по­тенційному покупцю.

У разі експортної діяльності компанія виходить на міжна­родні ринки шляхом прямого продажу через власний торгівельний персонал або опосередковано - через іноземних агентів. У першому випадку фірма розміщує свій торговий персонал в на­ціональному офісі або у відділеннях по країні. Цей метод широ­ко використовується тоді, якщо легко встановити групи спожи­вачів і якщо ринок країни вже знайомий з продукцією компанії. Якщо визначення споживачів є складним, компанія має обмежені ресурси, або місцеві звичаї дуже унікальні, застосовується опо­середкований збут. Експортер може модифікувати упаков­ку, етикетки і каталоги у відповідь на потреби зовнішніх ринків. Наприклад, італійська косметична фірма Bottega Verde, яка во­лодіє кількома виробництвами та 130 фірмовими магазинами в Італії, вирішила виходити на міжнародний ринок, здійснюючи опосередковану експортну стратегію. Причому компанія прин­ципово не бажає розміщувати виробництво в інших країнах, щоб не допустити сумнівів щодо якості продукції. Вся продукція ви­робляється на заводі в Італії і розповсюджується в інших краї­нах за допомогою місцевих посередників.

Експортна стратегія міжнародної корпорації передбачає орієн­тацію виробництва в країні базування на іноземні ринки та потреби іноземних споживачів. Міжнародні корпорації праг­нуть максимально збільшити кількість ринків збуту своєї про­дукції, оскільки це призводить до нарощування обсягів прода­жу та сприяє іміджу фірми у світі. Разом з тим розширення географії продажів призводить до необхідності враховувати велику кількість ризиків, характерним для певних регіональних ринків у зв'язку з їх культурними, традиційними та історични­ми особливостями. Як правило, перш ніж вийти на новий ри­нок, компанія ретельно досліджує його на предмет місткості, основних конкурентів, складу споживчих груп та ін., а вже потім здійснює експортну експансію.

Для компаній, які мають великі заводи з будування важко­го обладнання, суден та літаків та виробляють продукцію на замовлення і мають максимально контролювати якість, страте­гія розширення експортної діяльності є пріоритетною. Цю стра­тегію також обирають компанії, чия продукція характеризуєть­ся невеликими затратами на транспортування та високим співвідношенням ціна-вага (фотокамери, годинники, мобільні телефони та ін.).

Експортна стратегія є невід'ємною* частиною загальної стра­тегії міжнародних корпорацій світу. Основна мета загальної зовнішньоекономічної стратегії - максимальне використання під час боротьби за ринки збуту та джерела сировини науково-технічного потенціалу та конкурентних (іноді унікальних) пе­реваг в галузі розробки та впровадження науково-технічних до­сягнень. Наприклад, в контексті експортної стратегії більшості корпорацій США така мета реалізується в розвитку декількох тенденцій, які розглянемо нижче.

Першою тенденцією, що характеризує особливості експорт­ної діяльності американських корпорацій є невпинне зростання частки наукомісткої продукції (28% у 1962 p., 35% у 1970 р. та 41% у 1982 p.). Аналогічний процес характерний не тільки для корпорацій США, але й для японських компаній (17%, 25% та 30% відповідно) та країн ЄС (19%, 20% та 23% відповідно). Дру­гою тенденцією є зростання експорту сільськогосподарських то­варів як результату використання новітніх досягнень науки та техніки. Позиція США як найбільшого аграрного експортера базується на використанні останніх досягнень генетики та біоін­женерії, високому ступені механізації, використанні добрив, пе­стицидів та гербіцидів. Поряд із вищезазначеними тенденціями простежується тенденція отримання більшої експортної самостійності філіалами та дочірніми компаніями американських кор­порацій. Відносно скорочується кількість внутрішньофірмових постачань з одночасним залученням національних постачаль­ників, що дозволяє економити на транспортних затратах та ви­користовувати місцеву сировину [Деніелс].

Офшорне виробництво означає, що одна або декілька стадій виробничого процесу розміщуються за кордоном для зменшення затрат.

Стратегія офшорного виробництва залежить від багатьох чинників, а саме:

• розміру транспортних витрат;

• розміру мита на комплектуючі порівняно з митом на го­тову продукцію;

• вартості робочої сили;

• валютних ризиків;

• технологічних вимог виробництва;

• політико-економічних чинників, що характеризують країну;

• ефекту масштабу виробництва та ін.

Крім того, рішення про місце розташування офшорного ви­робництва є функцією від зовнішніх чинників (ємності ринку, стимулів, які пропонує місцева влада) і внутрішніх стратегічних чинників (відносного значення виробничої спеціалізації, місцезнаходження ринків, розміру витрат, розширення з часом уявлень про країну і оцінки зміни рівня ризиків).

Існує багато способів організації офшорного виробництва й наступного збуту.

1. Вихід з продукцією, що випускаються на одному підприємстві, на декілька ринків світу (рис. 3.7, а). Ця система є вигідною у випадку, коли ємність кожного окремого ринку є незначною і досягти ефекту масштабу можна лише за умови виробництва на одному великому підприємстві.

Рис. 3.7 (а). Відсутність спеціалізації виробництва

2. У разі, якщо міжнародна компанія діє на великих ринках, що відрізняються один від одного, вона надає перевагу створен­ню власних виробничих підприємств на кожному або майже кожному ринку збуту, (рис. 3.7, б). Це дозволяє зменшити зат­рати на транспортування та митне обслуговування.

Рис. 3.7 (б). Ринкова спеціалізація

Рис. 3.7 (б). Ринкова спеціалізація

3. Якщо міжнародна корпорація є широко диверсифікованою, підприємства використовують декілька виробничих процесів, то раціоналізація управління полягає в створенні підприємств за технологічною або продуктовою ознакою (рис. 3. 7, в). Кожне спеціалізоване підприємство при цьому обслуговує всі ринки.

Рис. 3.7 (в). Продуктова спеціалізація

4. Існує також варіант, коли підприємства, які виробляють комплектуючі, здійснюють виробничий взаємообмін, а потім збирають готову продукцію для постачання на місцеві ринки (рис. 3.7, г).

Рис. 3.7 (г). Виробничий взаємообмін

Міжнародна корпорація може вибрати одну або декілька стратегій здійснення закордонної діяльності з наведених вище, в залежності від того, що саме для неї буде вигідно в тій чи іншій країні.

КОРПОРАТИВНІ СТРАТЕГІЇ ГЛОБАЛЬНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Як правило, міжнародні компанії використовують стратегію зростання, тобто розглядають кожну країну або регіон як новий ринок, ставлячи за мету збільшення обсягів продажу та при­бутків. У процесі виходу на нові ринки міжнародна корпора­ція стикається з необхідністю зробити вибір на користь гло­бальної інтеграції чи високої швидкості реакції на цих ринках. В першому випадку головна компанія використовує стандартні централізовані процедури у структурних підрозділах, в друго­му - надає їм відносну автономію.

Система чинників, які сприяють вибору глобальної інтег­рації, має назву тиск щодо глобалізації. Ці чинники можна поділити на дві групи:

1 група) чинники, що сприяють розширенню (складають­ся з лібералізації торгівлі, наявності глобальних фінансових послуг та ринків капіталів, успіхів в технології комунікацій).

2 група) чинники пов'язані зі специфікою галузі (універ­сальні потреби споживачів, глобальні споживачі, глобальні кон­куренти, висока інтенсивність інвестицій, необхідність змен­шення ціни).

Лібералізація торгівлі. Поступове усунення тарифних та нетарифних бар'єрів протягом останніх 50 років значно зменшило економічну роль держав, натомість пропонуючи компаніям «мис­лити глобально» («think globally»).

Глобальні фінансові послуги та ринки капіталів. Глобалізація фінансових послуг та ринків капіталів сприяє цілям багатьох ком­паній глобально інтегрувати свою діяльність. За сучасних умов будь-яка компанія може позичити фінансові ресурси в транснаціональ­ному банку, у закордонних венчурних власників капіталу та через мережу Інтернет. Сучасні фінансові технології дозволяють отри­мувати доступ до необхідних ресурсів 24 години на добу 365 днів на рік, незалежно від місця розташування компанії.

Розвиток технології комунікацій. Доступність великих, он-лайнових баз даних, домашніх систем електронної пошти, а також Інтернету значно підвищує можливості компаній в уп­равлінні міжнародними операціями. В середині міжнародної кор­порації комунікаційні можливості широко використовуються особливо тоді, коли необхідно отримати вигоду щодо розміщен­ня. Наприклад, розробка нових видів продуктів, іноді навіть та­ких складних, як літаки, може здійснюватися спільно двома конструкторськими бюро, що знаходяться в різних частинах світу - сучасна технологія передачі даних це дозволяє. Або ве­личезні банки даних, якими володіє головна компанія у Нью-Йорку, можуть передаватися для обробки до Ірландії, де рівень заробітної плати аналітиків та програмістів нижчий.

Універсальні потреби споживачів. Завдяки стрімкому розвит­ку телебачення, кіно, радіо, друкованих видань, телефонії та Інтернету інформація досягає все більшої кількості споживачів у всьому світі. Люди на всіх континентах формують свої упо­добання відповідно до пропозиції споживчих продуктів про­відних торгових марок: від телевізорів, відеокамер, мобільних телефонів, до засобів гігієни та харчових продуктів. Тому ка­жуть, що пропозиція формує попит, хоча правильніше було б сказати, що реклама формує попит. Сучасна реклама вже пере­стала бути просто засобом для просування товару на ринок, вона поступово набуває статусу законодавця моди, а рекламо-мейкери стають майже діячами культури; реклама задає моду на стиль життя, примушує посміхатися чи бентежить, але в будь-якому випадку не проходить непоміченою. У якому виг­ляді не надавалася б нам реклама (за допомогою телебачення, бігбордів, електронної пошти чи модних журналів), результатом один - споживачі у всьому світі починають потребувати пев­них продуктів, тобто потреби стають універсальними.

Глобальні споживачі. З урахуванням того, що, крім товарів споживчого призначення, існують і товари промислового харак­теру, багато міжнародних корпорацій реалізують свою продук­цію одна одній. Наприклад, General Motors не виробляє само­стійно всі деталі для своїх автомобілів, деякі складові частини, а закуповує їх у інших виробників. Причому компанія з вироб­ництва автомобільних складових для General Motors має відпо­відати глобальним стандартам якості, характеристик та ціни. По­стачальником приладових дощок та внутрішніх автомобільних панелей для General Motors стала нідерландська Prince, основ­не виробництво якої розташоване в штаті Мічиган. Взаємовід­носини двох компаній настільки тісні, що коли General Motors вирішила розпочати виробництво в Латинській Америці, Prince довелося створити виробничі потужності в безпосередній близькості - у Бразилії.

Глобальні конкуренти. Поряд з перевагами, що приносить глобалізація, з'являються і додаткові небезпеки у вигляді міжна­родної конкуренції, яка вимагає від фірми більших зусиль, ніж в умовах національної конкуренції.

Висока інтенсивність інвестицій. Інтенсивність інвестицій включає витрати на розвиток продукту та впровадження його у виробництво. Взагалі, із зростанням інтенсивності інвестицій збільшується тиск на компанії щодо випуску глобально стан­дартизованої продукції. Якщо компанія інвестує значні кошти в нову модель продукту, то для повернення грошей та отриман­ня прибутків, обсяг та географія продажу мають бути глобаль­ними та стрімкими для того, щоб продукт не встиг «постаріти».

Необхідність зниження ціни. В галузях, де ціна є ключовим критерієм, виробники мають значний стимул винаходу нових шляхів зменшення витрат для збільшення прибутків. Основний спосіб мінімізувати затрати на одиницю продукції - скориста­тися ефектом масштабу. Якщо місцевий ринок не спроможний вмістити обсяг продукції, який є оптимальним для мінімізації затрат компанії, їй доводиться експортувати надлишок у сусідні країни. Слід зазначити, що правило діє лише для галузей із стан­дартизованими продуктами, як, наприклад, бензин.

Система чинників, що потребують швидкої реакції на місце­вий попит, має назву тиск щодо локалізації. Необхідність чут­ливого реагування на місцевий попит вимагає від фірми дифе­ренціювати свою товарну пропозицію і маркетингову стратегію в різних країнах, щоб пристосуватися до видів попиту, зумов­лених національними відмінностями у споживчих прихильно­стях та уподобаннях, каналів розподілу, практики бізнесу, конкурентних умов, політики уряду.

Чин­ники, які спричинюють тиск щодо локалізації: