5.3. Практика використання концепції scm
СУЧАСНИЙ СТАН ВПРОВАДЖЕННЯ SCM-СИСТЕМ
Проблеми ефективного менеджменту ланцюгів поставок стають все більш актуальними у промислово розвинутих країнах. Концепція SCM має надзвичайно важливе значення як для великих підприємств, так і для малого і середнього бізнесу. Участь підприємства у ланцюгу поставок – це один з вирішальних факторів збереження та підвищення рівня прибутків і конкурентоспроможності на існуючих та перспективних ринках.
Сьогодні виходять декілька серйозних спеціалізованих періодичних видань (у США це: Global Supply Chain; Supply Chain Management; Supply Chain and Logistics Journal і ін.). Успішно працюють постійно діючі симпозіуми з питань теорії й практики SCM.
У США – це Stanford Global Supply Chain Management Forum (SGSCM), членами якого є великі компанії світового рівня: Compaq Computer, Ericsson, Hewlett-Packard Company, IBM Corpation, BMW Technology, Motorola, Nokia Mobile Phones, SAP Labs Inc., Cisco Systems, Ford Motor Company, General Motors Corpation, Honda R&D American, Intel Corpation, Sun Microsystems, Toyota Motors і ін. [6].
У Європі – це European Supply Chain Forum (ESCF), членами якого є DHL, Ericsson, IBM, IKEA, KLM, Nike, Philips CFT, Procter & Gamble, SAP, Solvay Pharma-ceuticals, Unilever і ін. [6].
Упровадження SCM на будь-якому підприємстві вимагає від нього ряду значних змін у менталітеті персоналу – приділення значно більшої уваги питанням дослідження споживачів, збільшення оперативності у роботі тощо. Підприємству необхідні організаційні, технологічні та управлінські рішення щодо переходу на SCM. Насамперед, це стосується створення єдиного інформаційного простору всередині підприємства, автоматизації процесів та ефективного аналізу отриманої інформації.
Для великого підприємства побудова SCM означає передачу значеної частини як основних (технологічних), так і забезпечуючи (сервісних) бізнес-процесів своїм партнерам з бізнесу на довгостроковій основі. В умовах ланцюга поставок виробник кінцевої готової продукції може отримувати до 75 – 80% комплектуючих, що забезпечує йому можливість зосередити свої зусилля на удосконалені ключових складових виробу (дизайн, технології обробки та складання, проектування нової продукції тощо). У свою чергу це дозволяє виробникові значно збільшити свою гнучкість за рахунок багатоваріантності продукції, скоротити витрати, що пов’язані із утриманням великої кількості власних бізнес-процесів тощо.
Американська модель SCM базується на взаємодії великої кількості замовників та виконавців, яка будується в межах одного конкретного замовлення, де основним критерієм відбору виконавців замовлення є пропонована ціна. Наявність великої кількості пропозицій з боку виконавців дозволяє виробникові обрати найкращий варіант для виконання отриманого замовлення.
Велике автомобілебудівне підприємство США має до 2000 – 2500 підрядних організацій. Компанії "Chrysler", "Ford" та "General Motors" самостійно виготовляють трохи більше третини комплектації. Решта деталей поставляються їм у рамках договорів підряду. Цьому сприяє ліберальна економічна політика у сфері малого й середнього бізнесу США, система державних замовлень.
Як свідчать опубліковані дані про результати впровадження концепції SCM, було досягнуто:
зниження рівня виробничих запасів до 60%;
скорочення часу виготовлення продукції за рахунок узгодження процес них ланцюгів до 50%;
зростання прибутку на 30% за рахунок оптимізації процесу створення доданої вартості та зниження трансакційних витрат;
підвищення якості продукції на 30%;
збільшення обороту та частки ринку на 55% за рахунок покращення реакційної здатності системи і зміни відносин з споживачами.
ДОБРОВІЛЬНІ ОБ’ЄДНАННЯ УЧАСНИКІВ ЛАНЦЮГІВ ПОСТАВОК
До основних функцій менеджменту ланцюгів поставок відносять управління взаємовідносинами з споживачами; обслуговуванням споживачів; попитом; виконанням замовлень; виробництвом; постачанням; розробкою продукції і доведенням її до комерційного використання; реверсивними потоками.
За будь-яких умов ділові партнерські відносини спрямовані на позитивні зміни у ланцюгах поставок:
співробітництво та спільність інтересів постачальника і споживача;
довгострокові ділові відносини, за якими постачальник починає вирішувати питання задоволення потреб споживача вже на перших етапах формування таких відносин;
зосередження зусиль на гарантування високої якості обслуговування споживача;
скорочення кількості постачальників.
Світова практика створення добровільних об’єднань у ланцюгах поставок представляє такі їх різновиди: адміністративні системи, партнерства та союзи, контрактні системи, спільні підприємства [5].
Адміністративна система. Це найменш характерна форма добровільного об’єднання, оскільки вона не спирається на усвідомлений, регламентований взаємозв’язок учасників. Така система досить схожа з звичайними каналами розподілу, де виділяється підприємство (як правило, виробник продукції), яке має найбільшу ринкову частку, розміри підприємницької діяльності, володіє інноваційними рішеннями і завдяки цьому має значний вплив на інших учасників ланцюга. Таке підприємство приймає на себе роль лідера, налагоджуючи співробітництво між партнерами з поставок. За тим, що така система у основному базується на разових замовленнях, вона виходить з розуміння того, всі учасники ланцюга мають діяти скоординовано, слідуючи за підприємством-лідером. Тому лідер, приймаючи певні управлінські рішення, повинен враховувати інтереси всіх учасників ланцюга поставок на основі рівноправності, справедливості та взаємодовіри.
Партнерства. Така форма добровільного об’єднання створюється, коли підприємствам необхідно більш прозора й довгострокова система зв’язків у порівнянні з типовою адміністративною системою, більш упорядкований, регламентований характер зобов’язувальних відносин.
У такому випадку учасники ланцюга поставок свідомо відмовляються від деякої частки незалежності у своїй виробничо-логістичній діяльності. Вони зосереджують зусилля на спільному досягненні певних цілей на основі довгострокового співробітництва. У основі такої співпраці покладається розуміння того, що лояльність учасників ланцюгу поставок у відношенні один до одного укріпляє основи для постійного відновлення спільної діяльності лише за умови, що всі інші умови такої співпраці їх задовольняють.
Союзи (асоціації). Вони відрізняються від партнерства тим, що передбачають готовність їх учасників вносити зміни у основоположні принципи своєї підприємницької діяльності. Мотивом створення союзу є приділення значно більшої уваги удосконаленню господарської практики підприємств, намагання усунути дублювання операцій та пов’язаних з цим непродуктивних витрат.
За
суттю, мета союзу – це кооперація
учасників на основі спільних ресурсів….
Така кооперація вимагає широкого обміну
інформацією та готовності спільно
вирішувати проблеми, які виникають. У
результаті очікується крупний виграш
для всіх учасників, особливо для
споживачів, чи кінцевих покупців.
Джерело:
Бауэрсокс
Д. Дж. Логистика: интегрированная
цепь поставок / Д. Д. Бауэрсокс,
Д. Дж. Клосс; пер. с англ. – М. : Олимп-Бизнес,
2001. – 640 с.
Контрактні системи. Вони передбачають закріплення господарських зв’язків документально оформленими угодами, договорами. Дія таких угод у певній мірі виводить таку форму відносин за межі добровільності, яка властива адміністративній системі чи союзам. У контрактних системах на зміну кооперації у чистому виді приходить регламентовані взаємні зобов’язання. Регламентація забезпечує необхідну стабільність роботи у певних термінах дії угод з врахуванням можливої їх пролонгації. Формальна угода передбачає встановлення необхідних гарантій, які виправдовують підприємницькі ризики, містять положення, що визначають зобов’язання та умови дострокового припинення дії угоди.
Основними учасниками контрактної системи є контрактори та субконтрактори [17].
Контрактор – це головне (як правило складальне) підприємство з мінімально необхідними власними виробничими потужностями. Виробничий процес підприємства-контрактора передбачає:
передачу юридично самостійним організаціям частини робіт, що виконуються для потреб третьої сторони;
використання виробничого потенціалу субконтракторів, які поставляють комплектацію, виконують на замовлення роботи, деякі види спеціалізованих науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт, надають послуги.
Субконтрактор – це підприємство, тобто самостійна юридична особа, яке відповідно до розпорядження контрактора та під його контролем виконує частину робіт, що призначені для реалізації третім особам. Як правило, субконтрактор – це мале чи середнє вузькоспеціалізоване підприємство. В умовах функціонування ланцюгів поставок субконтрактори можуть поставляти контрактору до 75 – 80 % комплектації. У такому випадку мале підприємство може зосередитися на виробництві строго визначеної номенклатури продукції чи послуг високої якості, отримувати стабільні замовлення і, відповідно, стабільний прибуток, скорочуючи при цьому значну частину витрат.
На даний час для підприємств малого та середнього бізнесу участь у ланцюгу поставок на основі субконтракту може бути ключовим фактором своєї конкурентоспроможності та виживання на ринку. За таких умов вузька спеціалізація малого підприємства при постійному завантаженні його виробничих потужностей забезпечує йому інтенсивне використання, швидку амортизацію та оновлення устаткування. У окремих випадках субконтрактори отримують від головного підприємства устаткування, технологічне оснащення, а також професійну допомогу у здійсненні процедур стандартизації і контролю якості, як необхідних умов виконання замовлення.
У текстильній та легкій промисловості Італії існує така форма кооперації як Emilia Disrict. У ній більша частина замовлень виконується малими вузькоспеціалізованими підприємствами (до 10 осіб), які об’єднані на єдиній інформаційній платформі і через неї з допомогою головної організації (центральної збутової компанії) ведуться всі комерційні операції.
З середини 70-х рр. ХХ ст. у Іспанії починається активне впровадження механізмів SCM. Так на базі Торгово-промислової палати м. Більбао був створений Центр промислової кооперації та субпідряду, до якого у подальшому приєднався Міжнародний виставочний центр (один з найбільших у світі). На початковому етапі діяльності такого центру була сформована база даних підприємств-субкон-тракторів, яка містила інформацію про вироблену продукцію та виробничі можливості іспанських фірм. За стислий термін поширення практики SCM дозволило у цій країні створити мережу малих та середніх підприємств, які первісно спеціалізувалися на виконанні замовлень великих закордонних компаній.
Уваги заслуговує японська модель SCM, яка на практиці представлена у вигляді бізнес-структур – "кейруцу" [75]. Такий термін означає бізнес-консорціум, заснований на кооперації, координації, спільній власності та контролі. "Кейруцу "виникла як результат стратегії 60-х рр. ХХ ст., використовуваної складальними підприємствами (переважно у автомобільній галузі), що здійснювали аутсорсинг вузлового складання виробу з метою підвищення продуктивності. Логістичний ланцюг "кейруцу" – це мережа, діяльність у якій організована та контролюється фокусним підприємством (рис. 5.16).
Споживачі
Дистрибутори
Виробник
Постачальники
1-го рівня
Постачальники
2-го рівня
Постачальники
3-го рівня
Рис. 5.16. Схема ланцюга поставок, побудованого на основі бізнес-структури "кейруцу"
Її багаторівнева система гарантує, що складальник працює напряму лише з обмеженою кількістю постачальників. Такі постачальники, у свою чергу, беруть на себе відповідальність за управління наступним рівнем поставок і т. д. Для "кейруцу" характерною є особлива форма власності і контролю, у основі якої знаходиться обмін акціонерним капіталом між учасниками ланцюга поставок.
У Європейському союзі вже тривалий час діє Міжнародна біржа субконтракції. Вона збирає дані про технологічні можливості підприємств різних країн у формалізованому виді і публікує їх у вигляді довідників. Такі довідники особливо активно використовуються підприємствами, які бажають розмістити замовлення на комплектацію та вузли, під час виставок субконтракції.
Використання сучасних форм кооперації дозволяє їх учасникам зосередити свої ресурси та зусилля на ключових компетенціях, що визначають конкурентоспроможність їх продукції та всього підприємства у цілому.
Стратегічні альянси. Це об’єднання декількох незалежних підприємств, які планують займатися специфічним видом діяльності чи хочуть закінчити проект, використовуючи знання, матеріали і інші ресурси один одного, замість того щоб:
починати підприємницьку діяльність самостійно, не розділяючи ні з ким ризиків і намагатися перемогти конкурентів;
створити умови для злиття чи приєднання підприємств.
Обґрунтування створення стратегічного альянсу передбачає відпрацювання таких незалежних, але взаємопов’язаних аспектів.
Предметний (мережний) аспект створення стратегічного альянсу. Його зміст складають виробничі зв’язки, які відображають склад товаропотоків, передачу прав власності між партнерами з стратегічного альянсу, рух фінансових і інформаційних потоків, що обслуговують та пов’язують всі види потоків у єдиний інтегрований потоковий процес. Характеристики господарських зв’язків визначають межі прав власності, що передаються, – володіння, користування та розпорядження товарно-матеріальними й нематеріальними цінностями у рамках стратегічного альянсу і поза ним.
Цільовий (стратегічний) аспект створення стратегічного альянсу. Його відпрацювання пов’язане з встановленням зацікавленості підприємств у такій формі співпраці. Зміст аспекту визначає формування загальної узгодженої стратегії поведінки альянсу. Це його, у першу чергу, відрізняє від контрактних систем. При цьому у пошуку шляхів узгодження інтересів особливе значення набуває аналіз стратегічних альтернатив з позиції їх корисності для всіх учасників альянсу.
Обґрунтування стратегічних альтернатив економічної поведінки альянсів передбачає реалізацію принципів системності, цілісності і оптимізації сукупних логістичних витрат. Щодо оптимізації витрат, то її сутність полягає у пошуку допустимого варіанті економічної поведінки альянсу, який має відповідати умовам:
мінімум сукупних логістичних витрат;
неможливість а ні для одного з учасників альянсу мінімізувати свої локальні витрати обігу без погіршення стану якого-небудь іншого із складу даного альянсу.
Організаційний (управлінський) аспект створення альянсу. Попереднє прийняття рішень відносно організації альянсу є вихідною умовою здійснення загальної узгодженої стратегії його поведінки. Зміст такого аспекту визначає договірна регламентація взаємовідносин та створення асоційованих структур. За загальною стратегією між партнерами можуть укладатися системи угод про взаємні поставки продукції чи надання послуг, яка, за суттю, встановлює жорстку прив’язку контрагентів господарських зв’язків.
Створюючи інтегровані ланцюги поставок, учасники альянсу кардинально змінюють свої уявлення про постачальників та споживачів. Вони зосереджують свої зусилля не тільки на отриманні максимального прибутку, а тому, як максимізувати успіх всіх інших учасників альянсу. У такому випадку стратегічні пріоритети фокусного підприємства визначають таке:
врахування інтересів інших ключових партнерів по альянсу, які вносять свою частку у формування вартості для кінцевого споживача;
надання партнерам з альянсу даних щодо тактичних і операційних планів діяльності, координація таких планів;
прозорість інформації – формування довірливих відносин передбачає спільне використання учасниками альянсу всієї досяжної їм інформації, що у свою чергу забезпечує підвищення якості прийнятих управлінських рішень;
заміна традиційної системи бухгалтерського обліку, вимірювання та заохочування (яка орієнтована переважно на окремі підприємства) на систему уніфікованої сукупності показників ефективності функціонування ланцюгу поставок;
перехід від системи "проштовхування" товарів у канал поставок, що призводить до створення надлишкових матеріальних запасів та неефективного використання ресурсів, до узгоджених бізнес-процесів у сфері розподілу та системи "витягування" товарів.
На рис. 5.17 представлені уявні варіанти формування ланцюгів поставок.
Продукт
"А'"
Продукт
"А'"
Споживач
ІІ
Споживач
І
Споживач
ІІ
(Постачальник
А')
Споживач
І
Постачальник
А
(Споживач
Б,
В)
Продукт
"А"
Продукт
"А"
Продукт
"А"
Постачальник
А
(Споживач
Б,
В)
Альянс
І
Продукт
"В"
Продукт
"В"
Продукт
"Б"
Постачальник
В
(Споживач
Г,
Д)
Продукт
"В"
Постачальник
Б
(Споживач
Г)
Постачальник
В
(Споживач
Г,
Д)
Продукт
"Г"
Продукт
"Д"
Постачальник
Б
(Споживач
Г)
Продукт
"Г"
Продукт
"Г"
Продукт
"Д"
Постачальник
Г
Постачальник
Д
Постачальник
Д
Постачальник
Г
а)
ланцюг поставок: відкрита (традиційна)
система організації
Альянс
ІІ
б)
ланцюг поставок: формування стратегічних
альянсів постачальників
Рис. 5.17. Схеми формування ланцюгів поставок з різною тіснотою зв’язків
У першому випадку (варіант а) постачальники "Г" і "Д" поставляють свою продукцію постачальникам "Г" і "Д", які у свою чергу поставляють свою продукцію постачальнику "А". Цей постачальник обслуговує кінцевих споживачів "І" і "ІІ". Поряд з таким, постачальник "В" поставляє частину своєї продукції споживачеві "ІІ" на пряму.
У такому випадку виникають досить складна за структурою мережа поставок, яка породжує досить різноманітні відносини всередині ланцюга поставок. Постачальник "Г" може конкурувати з постачальником "Д", оскільки вони працюють із одним споживачем. У свою чергу цей споживач, як постачальник "В", конкурує з постачальником "А", оскільки вони мають одного й того ж споживача "ІІ".
У іншому випадку (варіант б) у ланцюгу поставок можуть формуватися стратегічні альянси постачальників. Так споживач І приймає рішення повністю зосередитися на взаємодії з споживачем "ІІ", розміщуючи у нього замовлення на поставку продукту "А'" (продукт "А", що пройшов додаткові технологічні операції з метою підвищення його якісних показників). Підставою для цього є більш високі економічні показники діяльності постачальника А' порівняно з постачальником "А". Постачальник "А'" гарантує розширення і "оптимізацію" своєї бази поставок з врахуванням інтересів споживача "ІІ". У свою чергу постачальники "В", "Г" і "Д" утворюють альянс, звільнившись від дій, які не сприяють формуванню вартості. Вони поставляють свої види продукції за умов більш ефективного спільного використання інформації щодо виробничих проблем споживачеві "Г", "Д". За певних умов постачальники "В", "Г" і "Д" можуть домовитися про розподіл своїх зобов’язань по відношенню до продукту "А" (можливе досягнення ефекту синергізму, коли постачальник "А" здатний буде запропонувати продукт "А" з новими унікальними властивостями).
Стратегічні альянси виникають серед учасників великої кількості ринків з різними видами сировини й матеріалів, проміжної та кінцевої продукції. Відповідно до цього у ланцюгах поставок виникають різні конфігурації альянсів (рис. 5.18) [56].
Постачальник
Споживач
Прямий
альянс
(приклади:
компанії P&G,
Wal-Mart)
Постачальник
Горизонтальний
альянс
(приклади:
компанії P&G,
Wal-Mart)
Споживач
Постачальник
Постачальник
Вертикальний
альянс
(приклади:
компанії P&G,
Wal-Mart)
Постачальник
Споживач
Рис. 5.18. Можливі конфігурації стратегічних альянсів у ланцюгах