- •Глава 5. Анализ и конструирование организации
- •5.6. Модели организационных изменений
- •1.4. Особисті, професійні та ділові якості керівника
- •Управленческие ошибки руководителей.
- •1. Естественные (неизбежные):
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •2.1.1. Залучення працівників до управління виробництвом
- •4.5. Управління організаційними змінами
№73
ПРИНЦИПИ І МЕТОДИ ПОДОЛАННЯ КОНФЛІКТІВ В УПРАВЛІННІ
Розв'язання конфліктів в управлінні є складним процесом, який вимагає від керівника відповідних знань і творчого підходу. Вирішувати цю проблему доводиться на соціальному, міжособистісному, особистісно-психологічному рівнях. Конфлікт може швидко поширитися на всі рівні, оскільки між ними немає чітких, неподоланних меж. На соціальному рівні використовують організаційні способи: зміну структури групи (установи, організації, фірми), впорядкування системи стимулювання, поліпшення умов праці тощо. Розв'язання конфліктів на цьому рівні обмежене можливостями організації й управління, не завжди вимагає психологічного впливу керівника. Міжособистісний рівень зобов'язує керівника вникнути у психологічну сутність суперечностей між сторонами, що конфліктують, не віддаючи переваги жодній із них. На особистісно-психологічному рівні розв'язання конфлікту керівник намагається “вжитися в образ” кожної із конфліктуючих сторін і відповідно розмірковувати. Це дає змогу з'ясувати як об'єктивні причини виникнення конфлікту, так і мотиви поведінки сторін, передумовою яких є конкретні потреби та інтереси. Вибір способів і методів подолання конфліктів залежить від джерела та причин їх виникнення, динаміки розвитку, психічного стану конфліктуючих сторін. Важливо мати на увазі, що діяльність і поведінка людей у конфліктній ситуації і в нормальних умовах суттєво відрізняються. Передусім змінюється психологічна структура особистості: з'являються нові цілі, мотиви, по-іншому здійснюється регуляція. Конфліктуючі сторони характеризують висока психічна напруженість, стрес, фрустрація (обман, марне сподівання), тривожність, острах можливих невдач, що відбивається на формуванні їх мотивів. Кожна із сторін конфлікту намагається випередити дії іншої, готує контрзаходи. Через обмеженість, недостовірність інформації приписує іншій стороні неіснуючі якості й наміри, що позначається на об'єктивності позицій. Нерідко зростає агресивність учасників, які намагаються застосовувати наступальні тактики. Рідко коли вони здатні критично оцінити себе. Свої особливості мають і рішення, прийняті у конфліктній ситуації. Як правило, учасники конфлікту відчувають дефіцит часу, не завжди мають змогу уточнити, скоригувати прийняте рішення, спрогнозувати й перевірити реакцію опонента на нього. Та й приймають такі рішення на основі неповної, інколи свідомо спотвореної інформації. Подолання конфлікту передбачає дотримання відповідних принципів: 1. Урахування суті суперечностей. Для цього потрібно з'ясувати ділову основу конфлікту, істинні, а не декларовані мотиви його учасників. Розв'язання конфлікту суттєво ускладнюється, якщо керівник є учасником однієї з конфліктуючих сторін. Через це він не може бути об'єктивним, а конфлікт, набувши публічного характеру, виходить за межі організації. 2. Урахування мети сторін, що конфліктують. З'ясувавши мету учасників конфлікту, необхідно чітко розмежовувати проблеми міжособистісної і ділової взаємодії. Якщо домінуючими є особисті цілі, слід застосувати спочатку заходи виховного впливу, пред'явивши щодо цього чіткі вимоги. Якщо один з опонентів має вищий ранг, потрібно вказати йому на необхідність дотримання певних норм поведінки. 3. Урахування емоційних станів сторін, що конфліктують. Якщо конфлікт набув надмірної емоційності, супроводжується сильними реакціями, доцільно проілюструвати на конкретних прикладах, як висока напруженість впливає на результативність роботи, а опоненти втрачають об'єктивність. 4. Урахування психологічних особливостей його учасників. Перед тим як приступити до розв'язання конфлікту, необхідно проаналізувати особисті якості його учасників, що дасть змогу глибше пізнати мотиви їх поведінки, обрати правильну тактику подолання ситуації. 5. Урахування динаміки конфлікту. Якщо на перших стадіях виправдані бесіди, переконування, то із загостренням конфлікту необхідно застосувати всі заходи, зокрема й адміністративні. Опанування принципів подолання конфлікту є передумовою використання методів цієї роботи, найбільшої уваги серед яких заслуговують: 1. Формування в колективі громадської думки про сторони, що конфліктують. Як відомо, громадська думка є сильним регулятором поведінки людей, багато з яких потребують постійного схвалення, підтримки. Конфліктуючи, вони можуть опинитися в ізоляції, що для них є неприпустимим. Тому задля збереження добрих стосунків у колективі вони нерідко готові відмовитися від конфронтаційної поведінки. 2. Звернення до “третейського судді”. Цей метод може бути ефективним, якщо опоненти домовляться підкоритися його рішенню. Таким “суддею” найчастіше обирають найавторитетнішу людину. Нерідко, що дуже добре, нею є керівник організації. 3. Організація співробітництва. З цією метою сторонам доручають справу, яку вони зацікавлені здійснити, але поодинці їм це не під силу. 4. Звернення до посередника. Особа, яка зважилася стати посередником у розв'язанні конфлікту, має допомогти кожній із сторін побачити проблему очима опонента, у пошуку оптимальних способів її вирішення, генеруванні щодо цього нових ідей, пропозицій; у процесі вироблення підсумкового документа; створенні ділової морально-психологічної атмосфери при розв'язанні проблеми; здійсненні контролю за виконанням домовленостей, намагатися максимально пом'якшити процес виходу з конфлікту. 5. Роз'яснення вимог, яких сторони повинні дотримуватися при подоланні конфлікту. Мета цієї роботи полягає в тому, щоб кожен працівник чітко знав, як має відбуватися цей процес, які кому доручено обов'язки, на які результати можна сподіватися. 6. Координація та інтеграція діяльності. Наявність в організації чітко налагодженої ієрархії повноважень сприяє упорядкуванню взаємодії людей, розв'язанню проблем, прийняттю рішень, руху інформації. З метою координації роботи підрозділів організації створюють проміжну службу. її призначення полягає у розв'язанні проблемних ситуацій між двома виробничими підрозділами. Інтеграція сприяє об'єднанню зусиль різних підсистем і підструктур організації для досягнення загальної мети. 7. Спрямування зусиль всіх учасників на досягнення загальних цілей. Для цього важливо чітко, недвозначно сформулювати ціль, передбачивши роль і вклад кожної сторони в її досягнення. 8. Створення системи винагород. Винагороди (подяка, премія, визнання, підвищення по службі) є ефективним засобом впливу на поведінку людей, в тому числі й у конфліктній ситуації. 9. Застосування адміністративних методів вирішення конфлікту. Виправданими вони можуть бути тоді, коли психологічні та інші методи виявили свою нерезультативність. Найчастіше з цією метою вдаються до структурних змін в організації, усунення з організації опонентів, якщо їх діяльність почала завдавати шкоди колективу, до зміни їх статусу або належності до іншої системи, що унеможливило б необхідність їх взаємодії. 10. Використання в конфліктній ситуації таких типів поведінки людини, як уникання, пристосування, компроміс, конкуренція, співробітництво. Застосування конкретного методу залежить від типу конфлікту. Інформаційні конфлікти легше розв'язувати завдяки досягненню домовленості про те, яку інформацію вважати важливою і достовірною, про способи інформування, а також вдаючись до посередника. Конфлікт інтересів вимагає зосередження уваги на інтересах, а не на позиціях опонентів, пошуку об'єктивних критеріїв його оцінювання, розроблення рішення, яке б відповідало потребам усіх сторін. Конфлікти, що виникають при спілкуванні, розв'язують, вдаючись до спостереження за емоціями, забезпечуючи дотримання правил взаємодії опонентів, блокування повторення їх негативної поведінки, заохочення бажання розв'язати проблему. Організаційно-структурні конфлікти потребують з'ясування ролі сторін, нейтралізації їх негативної поведінки, перерозподілу ресурсів, пошуку справедливого та прийнятного способу розв'язання конфлікту, вироблення рішення на основі інтересів опонентів, зміни їх фізичного та географічного взаємного розташування, а також зміни способу тиску на них іззовні. Подолання конфлікту систем цінностей пов'язане з переглядом і порівнянням різних ціннісних систем, із визнанням права опонентів погоджуватися чи залишатися при своїй позиції, створенням сфер домінування загальновизнаних цінностей тощо. Та найголовніше — забезпечувати профілактику конфліктів, що потребує відповідних знань щодо джерел їх виникнення, динаміки розвитку, можливостей опонентів та особливостей їх взаємодії. Конфлікт, якому не вдалося запобігти, має бути розв'язаний на об'єктивній, справедливій основі. Про його завершення свідчить припинення інциденту та усунення його причин.
№74
Глава 5. Анализ и конструирование организации
На протяжении тысячелетий люди создавали организационные системы (ОС), пользуясь интуицией, здравым смыслом и опытом прошлого. С возникновением письменности практический опыт построения систем стал переноситься на бумагу в виде проектов и передаваться будущему поколению. Таким образом, для построения новых организаций конструктор получил возможность пользоваться готовыми проектами аналогичных систем, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом. Такая практика широко используется и в настоящее время. Для создания организации, имеющей аналоги в прошлом, разработчик подыскивает подходящий аналогичный проект и принимает его за основу будущей системы. Если же такого аналога найти не удается, на помощь приходят здравый смысл и интуиция, частично дополняемые известными методами проектирования организационных структур управления, среди которых наибольшее распространение получили системный подход, нормативный метод, метод параметрического моделирования, метод функционального моделирования и программно-целевой метод.
Системный подход основан на представлении о системе как о чем-то целостном, обладающем новыми свойствами (качествами) по сравнению со свойствами составляющих ее элементов. Новые свойства при этом понимаются очень широко. Они могут выражаться, в частности, в способности решать новые проблемы или достигать новых целей. Для этого требуется определить границы системы, выделив ее из окружающего мира, и затем соответствующим образом изменить (преобразовать), или, говоря математическим языком, перевести систему в желаемое состояние.
В. М. Глушков выделил в системном подходе следующие этапы:
1. Постановка задачи (проблемы): определение объекта исследования, постановка целей, задание критериев для изучения объекта и управления им.
2. Очерчивание границ изучаемой системы и ее (первичная) структуризация. На этом этапе вся совокупность объектов и процессов, имеющих отношение к поставленной цели, разбивается на два класса — собственно изучаемая система и внешняя среда.
3. Составление математической модели изучаемой системы: параметризация системы, задание области определения параметров, установление зависимостей между введенными параметрами.
4. Исследование построенной модели: прогноз развития изучаемой системы на основе ее модели, анализ результатов моделирования.
5. Выбор оптимального управления.
Выбор оптимального управления как раз и позволяет перевести систему в желаемое (целевое) состояние и тем самым решить проблему.
Несмотря на четкую математическую трактовку системного подхода, он не получил, однако, однозначной практической интерпретации. В связи с этим развиваются несколько направлений его практической реализации. Наибольшее распространение получили АСУПовское и системотехническое направления, суть которых заключается в совершенствовании существующих систем управления. Для этого проводится их обследование (диагностический анализ), выявляются недостатки и пути устранения последних, формируются мероприятия по совершенствованию систем, разрабатываются проекты АСУ, внедрение которых рассматривается как способ преобразования существующих систем управления. АСУПовское направление официально признано и закреплено в соответствующих руководящих методических материалах.
Системотехническое направление является более наукоемким и находится в настоящее время в стадии развития.
Разработка сложной системы разбивается на два этапа: внешнее (или макро-) и внутреннее (или микро-) проектирование. Внешнее проектирование отвечает на вопрос: с какой целью создается система?
Внутреннее — на вопрос: какими средствами реализуется система? Другими словами: «При внешнем проектировании формируется цель и критерий эффективности будущей системы, создается и экспериментально проверяется, а затем корректируется ее модель. Локализуется сама система, определяются ее границы, фиксируются факторы внешней среды, влияющие на систему или находящиеся под ее влиянием; определяются входы, на которые система должна реагировать, и виды реакций, критерии эффективности ее функционирования. ...Внутреннее проектирование определяет содержание самой системы.
Этап внешнего проектирования складывается из подэтапов анализа и синтеза. На первом подэтапе формулируется цель разрабатываемой системы, проводится изучение существующей системы, составляется генеральная схема будущей системы. На втором — последовательно выполняется эскизное, техническое и рабочее проектирование системы.
Данный подход активно, разрабатывается, однако не решен пока принципиальный вопрос: как на основе анализа существующей системы перейти к модели будущей системы?
Нормативный метод основан на выявлении статистических зависимостей между параметрами характеристик структуры организации и факторами, влияющими на эти характеристики. Статистические зависимости устанавливаются в результате исследования однородной группы лучших (в определенном смысле) ОС: собираются данные о численных значениях структурных параметров и факторов; с помощью корреляционного анализа определяется степень влияния каждого фактора на структурные параметры и отбираются наиболее существенные факторы; выводятся нормативные формулы для расчета параметров структуры. Разработанные нормативы определяют состав и содержание функций, перечень решаемых основных задач, тип организационной структуры и т. д. Полученные нормативы используют при проектировании определенного класса организаций. Например, проектирование организационной структуры управления машиностроительными предприятиями осуществляется на основе типовой схемы структуры управления, утвержденной для определенной группы предприятий, и схемы должностных окладов инженерно-технических работников, служащих и младшего обслуживающего персонала.
Метод параметрического (организационного) моделирования заключается в установлении функциональных зависимостей между характеристиками организации как объекта управления (ОУ) и субъекта управления (СУ) для выявления степени их соответствия. Для этого применяется аппарат математической статистики и логического анализа. В частности, с помощью корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников аппарата управления и объемом производства, на основе чего рассчитываются нормативы численности управленческого звена. Логика и механизм зависимости системы управления от объекта управления состоят в следующем.
Во-первых, эта зависимость является объективной и реальной. Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связи между элементами управляющей системы, с одной стороны, и объекта управления, с другой — неоднородные. Так, если система функций полностью, а система информации преимущественно зависят непосредственно от особенностей объекта управления, то аппарат и техника управления зависят от объекта управления не непосредственно, а через функции управления и систему информации. Метод помогает производить синтез организаций на основе изучения сложившихся соотношений (пропорций) между характеристиками объекта и субъекта управления.
Метод функционального моделирования состоит в том, что в основу формирования аппарата управления кладется стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нормальной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчет труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Основной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала, которая рассчитывается по функциям управления с учетом масштабов производства, отраслевой принадлежности предприятия и других факторов. Исходя из численности для каждого уровня управления, принимается определенное организационное решение: формирование отдела, управления или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определенных должностей и т. п.
Программно-целевой метод основан на формировании «дерева целей», в соответствии с которым определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой (ЦКП). Для выполнения ЦКП строится затем специальная система управления (СУ ЦКП), которая доводит задания ЦКП до конкретных исполнителей и контролирует выполнение программы. Организационная структура СУ ЦКП определяется, таким образом, «деревом целей», составом исполнителей и содержанием ЦКП.
Множество исполнителей программы и СУ ЦКП образуют в совокупности программно-целевую организационную систему, действующую в течение всего периода решения проблемы.
Такие системы предлагается проектировать в три стадии:
1) формирование общей структурной схемы системы и ее главных характеристик (стадия композиции);
2) разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации);
3) разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).
При этом первая стадия имеет принципиальное значение, поскольку она определяет структуру организации. На ней определяются система целей и задач организации, ее тип и правовой статус, степень самостоятельности, границы деятельности, состав, функций.
К недостаткам программно-целевого подхода следует отнести методическую незавершенность. Достаточно сказать, что в настоящее время нет четких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана (в его традиционной форме) и целевой комплексной программы. В результате происходит адаптация (приспособление) программных методов к существующим методам планирования и управления. Все это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо структуризованных (изученных) проблем, для которых сравнительно нетрудно провести исследование по схеме «цель — — система мероприятий — — ОУ — — СУ».
В целом указанные выше подходы и методы применяются главным образом для совершенствования существующих (действующих) организаций. Что же касается создания новых, то здесь пока еще царят стихийность и субъективный подход. В самом деле, вопрос о том, быть или не быть той или иной организации, предприятию, объединению, часто решается волевым путем сверху вниз без научного обоснования или спонтанно предпринимателями. Такой путь формирования организаций, к сожалению, прочно укоренившийся в нашей практике, дает большой процент «брака» — нежизнеспособных и неэффективных организаций.
Отсутствием научной основы разработки ОС объясняется во многом и «забывчивость» создаваемых систем. Не потому ли на каком-то этапе своего развития они начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались, что эта связь не была учтена в полной мере при самом создании системы, определении ее границ, структуры, функций и т. д.?
Закономерности конструирования организации. Всякая теория должна исходить из практики, чтобы потом служить ей же опорой. В этом смысле и теория построения организаций не исключение, она должна основываться на анализе практики создания и функционирования организаций. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для построения всех организаций. На наш взгляд, такими закономерностями являются следующие:
· создание предпосылок и условий для формирования организации;
· выявление наличия общественной потребности в организации;
· выявление экономических, юридических, социальных, технических условий;
· выявление гарантий, обеспечивающих самостоятельность и относительную устойчивость организации.
Указанные выше наблюдения и объективные закономерности создания ОС позволяют сформулировать следующие положения, составляющие основу проблемного подхода к построению ОС.
1. В основе разработки любой ОС должно лежать изучение конкретной общественной потребности (проблемы).
2. Построение ОС должно осуществляться в последовательности «проблема —> ОУ — СУ», что означает последовательное выполнение этапов: исследование проблемы, выбор границ (состава) ОУ, построение (синтез) СУ.
3. Выбор границ (состава) ОУ целесообразно осуществлять в две стадии. На первой — определить состав проблемного объекта, т. е. множество потенциальных исполнителей, кто своей деятельностью способен оказать влияние на решение проблемы. На второй — выбрать из них тех, кто удовлетворяет определенным требованиям и ресурсным ограничениям на создание ОС.
4. Решение вопроса о целесообразности создания ОС должно приниматься на основе исследования проблемы, проблемного объекта, а также оценки ожидаемой эффективности системы.
5. Синтез СУ должен осуществляться исходя из особенностей ОУ.
6. Проектирование ОС следует выполнять с учетом этапов, принятых для разработки сложных систем управления.
Технологические этапы построения организационной системы и методы их реализации. Опираясь на осмысление закономерностей реальных процессов формирования ОС, а также с учетом традиционных этапов разработки больших систем можно предложить следующие технологические этапы создания ОС для наиболее сложного вида проблем (непрограммируемых проблем).
Этап 1. Постановка проблемы, которую требуется решить.
Этап 2. Исследование проблемы: сбор и анализ всех доступных объективных данных и знаний о проблеме и факторах, влияющих на ее решение, формирование банка проблемных знаний, построение и исследование модели проблемы (если проблема допускает модельное представление).
Этап 3. Определение границ (состава) проблемного объекта, т. е. всех потенциальных участников решения проблемы (организаций, коллективов и лиц, от деятельности которых зависит ее решение),
Этап 4. Обследование проблемного объекта. Проводится обследование ОС, входящих в состав проблемного объекта, и выбирается комплекс мер по решению проблемы. На этом этапе формируется план мероприятий (или целевая комплексная программа) по решению проблемы и решается вопрос о целесообразности создания ОС.
Этап 5. Выбор критерия эффективности ОС. На этом этапе начинается собственно разработка будущей ОС. Выбор критерия эффективности системы дает возможность в дальнейшем объективно оценивать альтернативные проекты ОС.
Этап 6. Выбор границ (состава) ОУ. Из всех потенциальных участников решения проблемы отбираются те, кто войдет в состав ОУ проектируемой ОС.
Этап 7. Обследование ОУ. Проводится углубленное обследование организаций или подразделений, входящих в состав ОУ, с целью получения данных, необходимых для формирования альтернативных вариантов построения СУ и ОС в целом.
Этап 8. Разработка технического задания на создание ОС. Производятся выбор наиболее эффективного варианта построения ОС и разработка технического задания.
Этап 9. Техническое и рабочее проектирование ОС.
Этап 10. Внедрение ОС.
Эти этапы не обязательно должны быть строго последовательными. На каждом из них допускается возврат к одному из предыдущих. В зависимости от особенностей проблемы и условий ее решения возможно объединение нескольких этапов в один или пропуск отдельных этапов. Например, если границы ОУ совпадут с границами проблемного объекта, то этап 7 может быть опущен. Этап 3 может быть объединен с этапом 4, этап 6 — с этапом 7 и т. д.
Таким образом, предлагаемая технологическая схема имеет рекомендательный, а не обязательный характер и требует в каждом конкретном случае уточнения в зависимости от специфики решаемой организацией проблемы.
Вместе с тем игнорирование (полное или частичное) указанных этапов построения ОС может иметь весьма отрицательные последствия. Например, очень малое внимание уделяется исследованию проблемы и выбору границ ОУ, а ведь именно эти этапы закладывают основу будущей ОС, низкая эффективность многих существующих систем объясняется неправильным выбором границ ОУ. Практически без внимания остаются этапы проведения обследования проблемного объекта и выбора критерия эффективности ОС.
При построении ОС могут использоваться многочисленные методы системного анализа, выбираемые в зависимости от особенностей решаемых проблем и характера данных, имеющихся в распоряжении разработчика системы. Следует заметить, что первые два этапа, связанные с постановкой и исследованием проблем, во многом аналогичны тем же этапам формирования целевых комплексных программ (ЦКП). Соответственно на них могут использоваться аналогичные методы. На заключительных этапах создания ОС (с 7-го по 10-й) также могут использоваться известные методы и методики, применяемые обычно, при проектировании АСУ. Таким образом, наименее обеспеченными в методическом плане являются промежуточные этапы разработки ОС — начиная с исследования проблемы и заканчивая выбором границ (состава) ОУ, поэтому именно этим этапам следует уделить особое внимание. Кроме того, необходимо иметь в виду, что специфика решаемых проблем, как правило, не позволяет использовать известные методы в «чистом виде» и требует их модернизации, связанной с «привязкой» к условиям решения конкретных проблем. Все эти вопросы должны найти отражение в методических материалах по созданию ОС, которые предстоит разработать в ближайшем будущем.
№75
Организационное управление изменениями: процесс и инструментарий.
Вводные: Изменить способ работы организации (стратегические планы, IT системы, новые продукты, повышение продуктивности и т. п.)
Фазы процесса: Подготовка к изменениям, управление изменениями, подкрепление изменений.
Итоги: Стратегия управления изменениями, план управления изменениями, подкрепление и признание.
Фаза 1: Подготовка к изменениям.
Понять природу изменений, определить группы, которые будут затронуты изменениями, выявить и оценить риски, разработать подходящие тактики, создать структуры поддержки: команду и модель спонсорства, ознакомиться с документацией проектной команды, провести интервью с членами проектной команды и спонсорами.
Фаза 2: Управление изменениями.
Разработать план коммуникаций, спонсорскую схему, планы тренинга и коучинга, план преодоления сопротивления изменениям. Затем эти планы должны претворяться в жизнь: быть представлены аудитории, встроиться в общий проектный план, инициировать изменения с помощью специальных запланированных форм активности.
Фаза 3: Подкрепление изменений.
Собрать и проанализировать отчетность, отклики и всю возможную обратную связь от работников. Выявить промахи и провести работу по преодолению сопротивления. Выявить базовые, основные причины неудач и сопротивления. Разработать план коррекционной активности и применить его на практике. Работать с сотрудниками индивидуально по модели ADKAR. Подкреплять и поощрять успехи всеми доступными способами.
Организационное и индивидуальное управление изменениями работают в неразрывном единстве, так как совокупные изменения в организации складываются из успешных изменений, которые происходят - или не происходят – с каждым отдельным сотрудником. Фактически, каждое отдельное действие в составе какой-либо из фаз организационного управления изменениями имеет прямое целевое и сущностное соответствие одному из элементов модели ADKAR.