3. Стратегия развития рынка.

• Банк стремится расширить рынок сбыта своей продукции за счет создания новых рынков и новых рыночных сегментов.

• Выявление новых областей применения банковских продуктов

• Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров.

• Географическая экспансия. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его.

• Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна.

• Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими банками.

Эта стратегия предполагает использование креативности персонала банка и требует напряженной маркетинговой творческой работы по поиску но­вых направлений использования уже известных услуг

Диапазон широкий в области потребительского кредитования: кредит на при­обретение жилья, автомобиля, туристической путевки, обуви, одежды, семейного отдыха. Тем самым банк оказывает косвенное воздействие на спрос и при­влекает новых клиентов.

Российские банки консервативны, маркетинг как мода, но не как философия банка и бизнеса

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.

• банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые товары

• При этом товары могут быть новыми для всех банков данного целевого рынка или только для данного банка.

• Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость банка в отдаленном будущем, но является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Применение стратегия диверсификации привело к универсализации банковской деятельности и значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами

Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности бан­ка обновлять свой ассортимент.

Достоинствами использования планирования по матрице Ансоффа являются наглядность и простота применения.

Недостатки использования планирования по матрице Ансоффа

• односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: Кто? Что? Как?

• Кто? - обслуживаемые группы клиентов;

• Что? - потребности клиентов;

• Как? - технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности банка, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге.

Другими критериями выбора являются привлекательность рынка и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Матрица Бостонской консалтинговой группы - BCG

«Boston Consulting Group» (BCG)

Матрица Бостонской консультативной группы

• относится к числу классических концепций портфельного ана­лиза

• это маркетинговая модель оценки ассортимента продукции

• позволяет отобрать наиболее перспективные продукты

Автор бостонской матрицы - Брюс Д. Хендерсен (1915—1992) - основатель и владелец компании «Бостонская консалтинговая группа» (BCG) — известная международная компания, специализирующаяся в управленческом консалтинге.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

Матрица БКГ представляет удобный метод сопоставления различных продуктов и/или СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работает банк

Темп Р О С Т А Р Ы Н К А	Высокий	Звезды || \/	<==    Трудные дети/?
	низкий	Дойные           коровы    ==>	Собаки    ==> X
		Высокая	Низкая
		Д О Л Я      Р Ы Н К А

Краткая характеристика матрицы БКГ

Содержание	Характеристика
Звезда – быстро развивающиеся направления деятельности банка, набирающий силу банковский продукт с высокой долей на рынке	Требуется мощное инвестирование для поддержания быстрого роста. Со временем рост замедляется и они трансформируются в дойных коров
дойные коровы – направления деятельности или продукты банка с низкими темпами роста и большой долей рынка	Требуется меньше инвестиций, приносят высокий доход, который банк использует для покрытия расходов и финансирования перспективных направлений
Трудный ребенок – направления деятельности/продукция банка с небольшой долей на быстрорастущем рынке	Требуются ресурсы для поддержания и раскрутки деятельности,/продукта и увеличения доли на рынке
Собака - направления деятельности/продук-ция банка с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка	Небольшой доход на уровне самоокупаемости, но нет гарантий трансформироваться в существенные источники дохода