4. Конкурентные стратегии банка м. Портера, и. Ансоффа, бкг, МакКинзи и др.

1. Матрица Портера

1) стратегия лидерства в снижении издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фоку­сирования (концентрации).

2. Стратегия роста. Матрица И. Ансоффа

3. Матрица «товары – рыночная определенность»

4. Концепция портфельного анализа. Матрица Бостонской группы.

5. Концепция жизненного цикла банковского продукта

стратегическая модель Портера - классическая кон­цепция банковской стратегии роста

В книге «Конкурентная стратегия» Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1) стратегия лидерства в снижении издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фоку­сирования (концентрации).

Матрица Портера

Целевой рынок/ стратегическое преимущество	Низкие издержки	Дифференциация издержек
Широкий рынок	Стратегия лидерст­ва в издержках	Стратегия диффе­ренциации
Узкий рынок	Стратегия фокусирования
	С акцентом на сни­жение издержек	С акцентом на дифференциацию

Стратегия лидерства в снижении издержек предполага­ет, что банк ориентируется на широкий рынок и про­изводит товары в большом количестве.

При массовом производстве банк может

• минимизировать свои средние издержки и

• продавать товары по относительно низким ценам

Это позволяет

• привлекать большее количество клиентов, ориентирующихся на уровень цен

• получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами,

• лучше реагировать на рост себестоимости

В банковском деле стратегия лидерства в снижении издержек применима - в сфере массовых услуг для населения:

• это, прежде всего, классические банковские услуги

• коммунальные платежи

в промышленности такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг

Стратегия дифференциации предполагает, что банк предлагает в определенной степени уникальный товар

• юридическим лицам

• индивидуализированные ус­луги населению

уникальность и индивидуализация продукта способствуют

• формированию потреби­тельских предпочтений

• ориентацию услуги на свой целевой рынок, на потребности клиентов

Дифференциация банковских услуг

1. учитывает потребности, нужды и предпочтения определенных групп клиентов, обя­зательства перед ними в сочетании с соб­ственными возможностями банка

2. предполагает приспособле­ние услуг к нуждам определенных групп клиентов, созда­ние у клиента ощущения уникальности оказываемой услуги.

3. Для приспособления банковских продуктов к потребностям кли­ентов необходимо определить пользу или выгоду, которую полу­чит клиент при приобретении продукта.

4. Определение значимости услуги для клиента явля­ется ключевым в маркетинге услуг

Простое и четкое описание выгод клиентов повышает ося­заемость банковских услуг и может быть использовано в рек­ламе банка

• в итоге однотипные услуги, даже в случае их полной иден­тичности по качеству и цене, не воспринимаются клиента­ми как заменители, а рассматриваются как уникальные.

• про­исходит формирование устойчивых потребительских предпоч­тений, устойчивых связей «банк—клиент», а это затрудняет вы­ход на рынок новых финансово-кредитных организаций.

• ис­точниками уникальности оказываемой услуги может быть имидж банка, качество услуг и удобство обслуживания, квали­фикация работников банка и т.д.

Стратегия фокусирования предполагает, что банк акцентирует свое внимание на целевом рынке, рыночном сегменте, на определенном виде продукции.

первые две стратегии используются универсальными и крупными банками

стратегия фокусирования используется специализированными кредитно-финансовыми институтами и небольшими и карманными банками, а также элитарными частными банками

Существуют два варианта стратегии фокусирования

• достичь преимущества в издержках,

• усили­ть дифференциацию продукта

Выбор варианта за­висит от характера продукта и целевого рынка.

Каждой из трех стратегий присуши недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

Риски при использовании стратегии дифференциации следующие:

• разрыв в издержках банка, дифференцирующего свою продукцию, и конкурентов, ориентирующихся на страте­гию лидерства в снижении издержек, может быть настолько большим, что его невозможно скомпенсировать особым ассортиментом, услугами или престижем;

• потребность клиентов в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;

• появление на рынке продуктов – заменителей и имитация продукции

Риски при использовании стратегии фокусирования:

• усиление разрыва в издержках между банками, выбравшими стратегию фокусирования, и другими банками может

• свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или

• перевесить эффект дифференциации, достигнутой пу­тем фокусирования;

• могут сократиться различия между видами продукции и услуг для узкой целевой группой клиентов и рынка в целом;

• конкуренты могут найти ниши внутри целевой группы банка, избравшего страте­гию фокусирования, и переориентировать их

Матрица И. Ансоффа

Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары - рынки» американского экономиста российского происхождения И. Ансоффа

Матрица «товары-рынки» И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта:

1) проникновение на рынок;

2) развитие рынка;

3) разработка товара;

4) диверсификация.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности / проникновения на рынок	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия / стратегия разработки товара	диверсификация

рынок Товар	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности / проникновения на рынок	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия / стратегия разработки товара	диверсификация

в матрице рассматривается

• вид товара – старый или новый,

• вид рынка - также старый или новый.

Матрица И. Ансоффа основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

матрица Ансоффа предназначена

1. для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии

2. для описания возможных стратегий банка в условиях растущего рынка

3. также служит диагностическим инструментом.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия проникновения на рынок/Стратегия совершенствования деятельности

• Банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем аналогичный продукт, что и конкуренты

• при выборе данной стратегии банку рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках:

• провести изучение целевого рынка,

• разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Стратегия проникновения широко распространена в нашей стране

• во-первых, в связи с продолжающимся банкотворчеством, когда вновь создаваемые банки проникают на уже занятые рынки,

• во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, обмен валют).

Стратегия проникновения предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен.

Возможны три варианта стратегии проникновения:

1. увеличение существующих масштабов использования (rate of usage) про­дукта: индивидуальные пенсионные счета, зар­платные» сберегательные счета и зарплатные банковские карты;

2. переманивание клиентов у конкурентов: реклама, PR;

3. привле­чение новых клиентов: реклама, PR.

2. Товарная экспансия (стратегия развития продукта, разработки товара) – стратегия разработки новых или совершенствования/модификации существующих товаров с целью увеличения продаж.

• Банк может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.

• Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем.

• Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку банк действует на знакомом рынке.

Стратегия товарной экспансии

• активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры.

• применяется российскими банками, например, при разработке ими новых видов вкладов населения.

Ва­риантами стратегии товарной экспансии являются:

1) модификация сущест­вующих услуг;

2) дифференциация качества услуг;

3) созда­ние новых услуг.

Модификация существующих услуг позволяет охватить клиентов с разными уровнями дохода. Например, депозитные сертифика­ты с различным номиналом, вклады с различными условия­ми по срокам, суммам

Дифференциация качества услуг учитывает материально-финансовое расслоение населения. Один и тот же вид услуги разного качества предполагается по разным ценам. Более дешевые услуги ориентированы на массовый рынок, более дорогие и, соответственно, более качественные) - на сегменты с более высокими доходами.

• Пример: банков­ские карты: золотые, платиновые, традиционное и выезд­ное расчетно-кассовое обслуживание (обслуживание класса «люкс»).

Наиболее сложным считается создание новых услуг, что требует от банковского персонала отличного знания и понимания своего дела, креативности мышления и умения рисковать.

Выделяют три вида банковских инноваций:

1. адаптивная инновация - наименее сложный вид ин­новации, предполагающий минимальные изменения в про­дукте или услуге и не требующий никаких изменений в пове­дении потребителей.

• Такая инновация является самой про­стой для копирования ее конкурентами. Примером может быть формирование взаимосвязанных пакетов из уже знако­мых потребителям банковских услуг;

2. функциональная инновация - при этом типе инновации сохраняется функция продукта, но характер реализации услуги меняется. Клиенты получают возможность удов­летворять свои потребности новым (лучшим) способом. Этот тип инновации требует определенных изменений в привыч­ках клиентов. Пример: оплата через оператора или через банкомат

3. фундаментальная инновация - наиболее сложный тип инновации, в котором реализуется новая концепция или идея, в результате возникают новые функциональные качества. Внедряемый продукт является абсолютно новым (неизвестным ранее) и удовлетворяет потребность, которая ранее не замечалась или не удовлетворялась в достаточной мере – мобильный банк