35 . Аутсорсинг

Вопросы эффективности, экономичности и уменьшения рисков бизнеса приобретают все большую значимость для отечественных компаний. В условиях, когда борьба за клиента вынуждает повышать качество своих товаров и услуг и одновременно снижать их цену, руководству компаний не остается ничего другого, как экономить на расходах. В том числе на расходах, связанных с непрофильной деятельностью компаний. И это - весьма благодатная почва для деятельности поставщиков услуг аутсоринга.

В мировой практике аутсорсинг как способ организации производства давно признан средством повышения эффективности работы компаний. Наличие у компании долгосрочной аутсорсинговой стратегии является, по мнению ведущих аналитических агентств, необходимым условием успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям.

Поэтому самой удобной и выгодной формой рационального использования административных, трудовых, технических и финансовых ресурсов фирмы, а также возможностей деловых партнеров, реализации долгосрочной стратегии функционирования и развития собственной компании является аутсорсинг.

В процессе аутсорсинга происходит передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Это позволяет более рационально распределять основные фонды компании, освободить ее внутренние ресурсы, повысить эффективность выполнения основных функций, значительно сократить и контролировать издержки производства. Компания-заказчик, используя аутсорсинг второстепенных функций, может сконцентрироваться на специфике своей фирмы, получить доступ к лучшим производственным технологиям и привлечь первоклассных специалистов, разделить риски, а иногда получить дополнительный доступ к финансам.

Развитие аутсорсинга

Концепция аутсорсинга основана на теории виртуальной организации. В 1980-х годах теоретики менеджмента доказали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности компании является деление ее функций на основные и второстепенные и дальнейшая передача всех второстепенных функций внешнему специалисту в этой области. Со временем эта теория расширилась до передачи специализированным компаниям всех, в том числе и основных, функций фирмы.

Концепция аутсорсинга сводится к трем основным принципам:

- каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем;

- решение сопутствующих задач нужно поручить тому, кто справится с ними лучше;

- такое распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю.

В конце XX века на основе приведенных базовых принципов начали реорганизовываться и создаваться организации, которые передавали на выполнение специализированным компаниям все или почти все функции.

Стремительное развитие аутсорсинга началось со сферы информационных технологий: функции программирования, администрирования сетей и поддержания информационных систем передавались крупным информационным фирмам, для которых этот вид деятельности являлся основным.

Вторая волна интереса к аутсорсингу возникла несколько лет назад, и связана с активизацией отраслевой кооперации. Аутсорсинг стал широко применяться в рамках схемы B-to-B (business to business): бизнес взаимодействует с бизнесом напрямую, без посредников и крупных управленческих структур, возникает мощная подвижность бизнеса.

В противоположность схемам группового управления, конкретным воплощением которых являются холдинги, концерны, или синдикаты, схема B-to-B предполагает независимость партнеров, которые образуют устойчивую операционно-производственную цепочку. Каждый из участников цепочки имеет очень узкую специализацию, при этом между ними нет никаких отношений, кроме договорных. Такие цепочки, с одной стороны, устойчивы, но в то же время они очень критичны к качеству: как только качество выполнения функций становится неприемлемым, цепочки B-to-B начинают автоматически оптимизироваться, возникает подвижная кооперация.

Для оптимизации и рационализации наиболее сложной работы компании, такой как инвестиционные проекты развития, компании начинают пользоваться новейшими программами проектного управления, в том числе программами, основанными на возможностях, предоставляемых интернетом. В свою очередь, это создает новую нагрузку на человеческие, технологические и финансовые ресурсы компаний. Как следствие, компании начинают поиск поставщиков услуг, способных предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления компаниями, основанные на современных технологиях.

Сущность аутсорсинга, его виды, модели.

Аутсорсинг традиционно сводится к передаче функций, обеспечивающих основной бизнес (бухгалтерский учет, информационно-техническое обслуживание, грузовые перевозки и др.) внешнему исполнителю. В связи с распространением сетевых схем организации бизнеса все шире применяется аутсорсинг по технологическим переделам, когда компании-партнеру передаются уже не обеспечивающие, а основные бизнес-функции.

Различают три основных вида аутсорсинга:

- функциональный (передача функций управления);

- операционный (передача производственных функций);

- ресурсный (приобретение внешних ресурсов взамен использования внутренних).

В зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю функций, каждый из перечисленных видов аутсорсинга может иметь определенную классификацию.

Максимальный или полный аутсорсинг используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности компании, передаются поставщику услуг на время действия контракта.

Частичный или выборочный предполагает, что значительная часть подразделений остается в ведении клиента.

При совместном аутсорсинге стороны соглашения являются партнерами. В последнее время дефиниция "совместный аутсорсинг" часто используется для описания субдоговоров, предполагающихналичие нескольких поставщиков услуг.

Промежуточный аутсорсинг используется в случае, когда организация, как правило, обладающая высоким уровнем квалификации своих специалистов, передает управление своими подразделениями третьей стороне.

При трансформационном аутсорсинге организация приглашает поставщика услуг, который полностью реализует работу подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт, затем передавая его клиенту. Он отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен - после завершения проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Такие услуги идентичны услугам обычных консультантов. Различие лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик действует достаточно независимо от персонала клиента.

Аутсорсинг совместного предприятия подразумевает создание новой компании для развития будущих деловых возможностей. В дальнейшем персонал и активы клиента будут переведены этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью этой схемы есть не только повышения качества работы переведенного подразделения, но и разработка товаров и услуг, которые будут проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг могут полностью использовать свои возможности по созданию нового продукта, а клиент разделит с ним расходы на его разработку. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке.

Основными причинами обращения все большего количества как зарубежных, так и отечественных компаний к аутсорсингу является усложнение коммуникационной среды и бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компаний нагрузку, стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций и сократить при этом собственные издержки, а также возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании.

В настоящее время наблюдается тенденция широкого использования аутсорсинга во всех отраслях и секторах экономики. Основными направлениями применение этого вида услуг являются производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО - Business Process Outsourcing) и IT-аутсорсинг (ITO - IT Outsourcing).

Производственный аутсорсинг обычно применяется в тех случаях, когда компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. При этом зачастую используют несколько вариантов сотрудничества. Первый - партнеры предоставляют сырье и технологии, а фирма - оборудование и рабочих. В этом случае партнеры также присылают человека, который контролирует производственный процесс. При втором варианте партнеры заказывают фирме продукцию и она, используя свои технологии, сырье, людей, выдает свой продукт под чужой торговой маркой.

В качестве примера использования производственного аутсорсинга можно привести японскую компанию Toyota, которая в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса японские автомобильные компании стремительно отвоевывают рынок у американских.

Американцы, потеряв 25% своего автомобильного рынка начали активно использовать аутсорсинг. Так, сейчас лишь 37% стоимости выпускаемых в США автомобилей производится в стране, 30% стоимости автомобилей направляется в Южную Корею на сборку машин, 17,5 - в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5 - в Германию за дизайн, 4 - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5 - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% - в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Производственный аутсорсинг, как ни один другой вид аутсоринга, позволяет компаниям оптимизировать производственные процессы и диверсифицировать выпускаемую продукцию, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, увеличить гибкость производства, вести бизнес на рынках с дешевой рабочейсилой, что особенно важно для достижения конкурентного преимущества в условиях быстро меняющихся технологий и спроса.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими, например, управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика и т. д.

Этот вид организации производства является динамично развивающимся направлением, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг административных функций и аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Мировыми лидерами на рынке аутсорсинга бизнес-процессов являются компании так называемой "Большой пятерки": PriceWaterhouseCoopers, Deloitte Touche Tohmatsu, KPMG, Andersen и Cap Gemini Ernst & Young.

Усложнение современных бизнес-процессов востребовало и поставщиков услуг, способных эффективно перераспределять трудовые потоки и предлагать выгодные решения управления человеческими ресурсами. Этим занимается аутсорсинг трудовых процессов(HR-функций)- один из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов.

За рубежом аутсорсинг административных HR-функций является привычной практикой современных компаний. Ему подвергаются наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности HR-специалистов, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом. Некоторые предприятия предпочитают полностью освобождать HR-менеджеров от административной рутины, оставляя им лишь составление стратегии и осуществление контроля.

В последнее время многие международные рекрутинговые компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга внутренней функции подбора персонала. Новая модель предполагает внедрение фирмы-исполнителя или ее представителя в клиентскую компанию, создание отдельного отдела на территории заказчика и осуществление всех функций от подбора и проведения отбора до зачисления кандидата в штат.

Несмотря на быстрое развитие, аутсорсинг бизнес-процессов не очень распространен. Это объясняется боязнью компаний потерять контроль или эксклюзивную информацию, доверять посторонним коммерческие тайны, невысокой степенью мобильности фирм. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных отечественных компаний. Прогнозируется появление все большего количества поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

Аутсорсинг информационных технологий (1Т-аутсорсинг) - это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно: обслуживание сетевой инфраструктуры, проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением, системная интеграция, размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний, создание и поддержка публичных web-серверов, управление информационными системами, приобретение в лизинг компьютерного оборудования, офшорное програмирование.

Преимущества и недостатки аутсорсинга

Анализ деятельности компаний, приведенных в качестве примеров и активно использующих аутсорсинг, дает четкое представление о выгодности применения этой бизнес-схемы.

К преимуществам, получаемым компаниями от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг также дает возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение функции, делегированной аутсорсеру, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно эффективным оказывается концентрация внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам. Это дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты.

Аутсорсинг позволяет компаниям воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Он снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области.

И, наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость бренда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Основными причинами, которыми руководствуются компании, используя аутсорсинг как стратегию менеджмента, называются сокращение операционных расходов, концентрация на основной деятельности, создание переменной структуры затрат, доступ к передовым технологиям и знаниям,увеличение скорости выхода на рынок компании, продуктов, или услуг, улучшение качества предоставляемых услуг.

Аутсорсинг является универсальным инструментом бизнеса, поскольку его условия позволяют передавать внешнему исполнителю некоторые функции организации как целиком, так и частично, как на продолжительный срок, так и на короткий период времени. Главное при переходе на аутсорсинг - внимательно проанализировать всю совокупность решаемых компанией задач, сопоставить их со стратегическими целями, чтобы четко определить круг работ, которые имеет смысл передавать аутсорсеру.

Считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании. Основная деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Как правило, не практикуется передача функций, базирующихся на уникальных навыках, знаниях и ноу-хау - дизайн продукции, разработка технологий, системы обслуживания клиентов, логистика и т. п.

В любом случае, основным условием подготовки контракта аутсорсинга должно быть сохранение компанией в своей исключительной компетенции долгосрочных бизнес-процессов, которые предоставляют ей возможности маневра, адаптации и эволюции, специфических ресурсов, влияющих на добавленную стоимость, тех сфер деятельности, в которых компания является доминирующей, и, наконец, элементов бизнеса, наиболее важных для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочной перспективе. Кроме того, компании целесообразно оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты.

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса нескольким аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки.

Кроме того, первостепенное значение имеет привлечение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий снижения финансовых рисков, интеграционной разработки проектов, четкой расстановки контрольных точек проекта и поэтапной оплате по факту.

Другой опасностью перехода компании на аутсорсинг является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может снизиться производительность собственных сотрудников, так как при передаче части персонала сторонней компании или увольнениях, которые часто сопровождают аутсорсинг, мотивация персонала резко падает.

Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. Последнее очень непросто из-за отсутствия необходимых знаний и опыта, ведь длительное время пользовались услугами чужих специалистов вместо обучения своих.

Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций, как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера.

Эти проблемы особенно остро проявляются на неразвитых отечественных рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер фактически является монополистом на рынке, и заключив контракт, накручивает цены и не очень тщательно следит за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг.

10