- •Курсовая работа
- •Содержание введение
- •1. Системное моделирование деятельности предприятия
- •1.1. Структурное моделирование предприятия
- •1.1.1 Общая характеристика предприятия
- •1.1.2 Основные виды деятельности
- •1.1.3 Корпоративное управление
- •1.1.4 Структура органов управления ао «суэк»
- •1.1.5 Основные принципы кадровой политики
- •1.1.6 Структура работников по категориям
- •1.1.7 Текучесть кадров
- •1.1.8 Социальная политика
- •1.1.9 Финансовое состояние предприятия
- •1.2. Моделирование внешней среды предприятия
- •1.2.1 Социальная среда
- •1.2.2 Политико-правовая среда
- •1.2.3 Экономическая среда
- •1.2.4 Технологическая среда
- •1.2.5 Описание факторов микросреды ао «суэк»
- •1.3 Функциональное моделирование деятельности предприятия
- •2. Формулирование миссии и постановка целей предприятия
- •2.1 Разработка миссии
- •2.2 Определение критических факторов успеха
- •2.3 Постановка целей
- •3. Анализ внешней и внутренней среды ао «суэк»
- •3.1. Анализ макросреды ао «суэк»
- •3.2 Анализ микросреды компании
- •3.2.1 Анализ производителей аналогичной продукции
- •3.2.2 Анализ потенциальных конкурентов
- •3.3 Исследование внутренней среды компании
- •3.4 Подведение итогов анализа среды компании
- •4. Swot-анализ и разработка стратегических направлений деятельности компании
- •4.1 Оценка корпоративного профиля компании
- •4.1.1 Анализ закрепления по кадровым ресурсам
- •4.1.2 Анализ закрепления по финансовым ресурсам
- •4.1.3 Анализ закрепления по информационным ресурсам
- •4.1.4 Анализ закрепления по материальным ресурсам
- •4.1.5 Анализ закрепления по производственному блоку и рынку
- •4.1.6 Анализ закрепления по регламентам и корпоративному управлению
- •4.2 Разработка матрицы первичного стратегического анализа
- •4.3 Разработка матрицы возможностей и угроз
- •4.4 Выбор наиболее перспективных возможностей компании
- •5. Разработка «стратегической пирамиды» предприятия
- •5.2.2 Разработка функциональной стратегии
- •5.2.3 Разработка операционной стратегии
- •6. Выявление и оценка альтернативных вариантов стратегических решений
- •6.1 Разработка альтернативных вариантов реализации возможностей
- •6.2 Разработка схемы взаимосвязи целей, стратегических альтернатив и деловых процессов
- •6.3 Оценка требуемых для реализации альтернатив затрат ресурсов
- •6.4 Определение показателей результативности реализации альтернатив
- •6.5 Построение характеристик «затраты – результативность»
- •7. Разработка системы сбалансированных показателей предприятия
- •7.1 Разработка корпоративной стратегической карты
- •7.2 Разработка корпоративной счетной карты
- •7.3 Составление карты ключевых показателей результативности (kpi)
- •7.4 Разработка системы мотивации сотрудников на основеKpi
- •Заключение
- •Список использованных источников
- •Приложение I
- •Приложение II
2.2 Определение критических факторов успеха
Важнейшее значение для любого предприятия имеет решение проблемы распределения ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ.
Возможности компании сконцентрированы в понятии «критические факторы успеха». Данные факторы позволяют направить фиксированные ресурсы в те области, в которых предприятие находит наибольший потенциал в достижении конкурентного преимущества.
Основные критические факторы успеха компании АО «СУЭК» представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Критические факторы успеха компании АО «СУЭК»
Тип КФУ |
Наименование КФУ |
Основанные на научно-техническом превосходстве |
|
Связанные с организацией производства |
|
Продолжение таблицы 12.
Тип КФУ |
Наименование КФУ |
Основанные на маркетинге |
|
Основанные на обладании знаниями и опытом |
|
Связанные с организацией и управлением |
|
Другие |
|
2.3 Постановка целей
Одно из главных направлений деятельности компании – угледобыча. Вследствие этого разработаем систему целей предприятия именно для данного направления бизнеса. Исходя из представленной выше миссии, генеральная цель состоит в достижении стабильного функционирования компании и обеспечения высокой прибыльности за счет удержания лидерской позиции и реализации продаж как внутри РФ, так и за рубежом. Также компания планирует стать ведущей национальной топливно-энергетической компанией, отличающейся от других российских компаний операционным превосходством и инновационным подходом. Для возможности осуществления генеральной цели определим перечень долгосрочных целей.
Укрепить лидирующие позиции на российском рынке.
Повысить квалификацию кадрового состава на всех управленческих и операционных уровнях компании для реализации генеральной цели.
Усиление экспортных позиций путем установления долгосрочных взаимоотношений с зарубежными потребителями и партнерами, надежного обеспечения углями с конкурентоспособными на каждом конкретном рынке характеристиками.
Обеспечивать конкурентоспособный уровень себестоимости и производительности труда благодаря инновациям и эффективному управлению предприятиями и проектами.
Оптимизировать логистические затраты.
Достичь международных стандартов в сфере условий и безопасности труда, а также охраны окружающей среды.
Внедрить лучшие международные стандарты корпоративного управления и получить максимально возможный для российской компании рейтинг корпоративного управления.
Обеспечить достаточный запас финансовой прочности для недопущения кризисных ситуаций и усиления возможностей стратегического инвестирования.
Внедрить эффективную систему вознаграждений и мотивации, направленную на достижение целей компании и обеспечивающую конкурентоспособность на рынке труда.
Далее выделим ключевые процессы, реализация которых позволит компании осуществить долгосрочные цели:
осуществление профильного направления деятельности компании;
проведение кадровой работы;
финансовое управление;
материально-техническое обеспечение.
Влияние ключевых процессов на основные критические факторы успеха представлено в таблице 13.
Таблица 13 – Влияние ключевых процессов на критические факторы успеха АО «СУЭК»
№ |
1 |
2 |
3 |
4 |
ДП |
Осуществление профильного направления деятельности компании |
Финансовое управление |
Проведение кадровой работы |
Материально-техническое обеспечение |
КФУ | ||||
Низкие издержки производства |
+ |
|
+ |
+ |
Высокая производительность труда |
+ |
|
+ |
|
Высокая фондоотдача |
+ |
|
|
|
Признание фирмы как безусловного лидера отрасли. |
+ |
+ |
+ |
|
Доступ к финансовому капиталу |
|
+ |
|
|
Высокое качество предоставляемой продукции |
+ |
|
+ |
+ |
Для выявления ключевых деловых процессов широко применяется матрица приоритетов, представленная на рисунке 10.
Число КФУ, на которые влияет деловой процесс |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
Высокий приоритет |
2 |
|
ДП-2 |
|
|
ДП-4 |
|
|
Средний приоритет | |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
Низкий приоритет | |
4 |
|
ДП-3 |
|
|
|
| |||
5 |
|
ДП-1 |
|
|
|
| |||
6 |
|
|
|
|
|
| |||
|
А |
В |
С |
D |
E |
В зону высокого приоритета попал деловой процесс 4, в зону среднего приоритета – 2, в зону низкого приоритета – 3 и 1.
Основываясь на полученных результатах, сформулируем цели в области деловых процессов, реализацию которых необходимо обеспечить для достижения выше поставленных целей. Прежде всего, необходимо:
повысить качество обратной связи между подразделениями;
произвести отладку системы запасов;
повысить эффективность финансового менеджмента.