Заключение

Финансовый сектор претерпевает сегодня значительные изменения,

вызванные последствиями цифровой революции. Научно-технический прогресс и его проникновение во все сферы жизни общества оказали значительное влияние на образ жизни и потребительские ожидания клиентов банковских организаций.

Одновременно с этим, на рынке банковских услуг сильно возросла конкуренция за счет появления новых небанковских игроков. Таким образом, для сохранения своего рыночного положения банкам необходимо меняться, становясь более клиентоориентированными, что неизменно приведет к повышению роли информационно-коммуникационных технологий, изменению продуктовой стратегии в пользу разработки более индивидуальных предложений и увеличению скорости доставки ценности клиенту.

В попытках адаптировать свои компании к новой конкурентной среде многие руководители банковских организаций начинают изучать возможность внедрения гибких методов управления в своих компаниях. Основное отличие гибких методов управления от традиционных подходов состоит в циклическом (итеративном)

процессе разработки и постепенном (инкрементальном) дополнении первоначального товара новым функционалом. Такой подход позволяет модифицировать товар в непосредственно в ходе разработки по мере появления новых требований или новой информации. Ключевым фактором, обеспечивающим успех применения гибких методов управления, является совместная работа представителей различных департаментов и наделение их полномочиями для организации собственной работы. Самыми частоупотребимыми способами реализации гибких методов управления на практике являются скрам,

сфокусированный на разработке инновационного продукта, и канбан,

ориентированный на обеспечение реализации непрерывного потока задач.

Масштабирование гибких методов управления в рамках подразделения или организации требует решения проблем координации и кооперации между

64

командами. Для решения этих проблем существуют специальные фреймворки масштабирования. В то же время самостоятельно разработанные процессы и инструменты порой не уступают им в эффективности.

Для проверки эффективности внедрения гибких методов управления в банковском секторе автором были выбраны три банковские организации: JP Morgan Chase & Co., ING Netherlands и Альфа-Банка, каждая из которых применяла свою модель внедрения гибких методов управления, и проанализированы пути их agile-трансформации. По итогам исследования можно сделать вывод о том, что первоначальная гипотеза была подтверждена, и внедрение гибких методов управления проектами в масштабах подразделения, действительно, приводит к улучшению показателей банковской организации. Каждая из компаний отмечала по результатам масштабирования гибких методов управления возросшую скорость вывода новых продуктов на рынок и повышение клиентских оценок и впечатлений.

При этом, в двух из трех случаев отдельно отмечался рост удовлетворенности сотрудников в результате произошедших изменений. Несмотря на то, что организации использовали различные фреймворки масштабирования гибких методов управления, они сталкивались со схожими проблемами: неготовностью значительной части персонала к новым функциональным ролям и сложностями при организации деятельности скрам-команд на начальном этапе. Одновременно, с

этим, в случае ING Netherlands и Альфа-Банка возникали проблемы с организацией взаимодействия (между командами, между командами и оставшейся частью организации), обусловленные выбором фреймворка и желанием компаний добиться наибольшой гибкости при разработке продуктов. Тем не менее,

ориентируясь на ключевые принципы гибких методов управления и разрабатывая собственные инструменты и процессы, компаниям удалось преодолеть эти проблемы.

Также в работе было продемонстрировано, что процесс внедрения гибких методов управления применительно к культурной трансформации довольно схож.

65

Следовательно, можно сделать вывод, что успех внедрения не зависит от особенностей менталитета. В то же время, он может зависеть от внешних факторов,

присущих данному региону (например, нехватка скрам-мастеров и владельцев продуктов на рынке труда в России).

Стоит отметить, однако, ограниченный масштаб agile-трансформации: ни в одном из исследованных случаев не было задействовано более 3500 человек. В

связи с этим вопрос эффективности внедрения гибких методов управления в более широком масштабе заслуживает более детального изучения. Также необходимо учитывать, что результаты данной работы могут претерпеть изменения при изучении данных кейсов на более длинном горизонте исследования.

66

Список использованных источников

1.Афанасьев Д. Цифровая трансформация: новые бизнес-модели // Стипендиальная программа «Выше мечты» (Москва, 29 января – 4 февраля 2017 г.)

2.Греф Г. О. Технологические сдвиги и экономическая динамика: что происходит на самом деле? Часть 1 // VIII Гайдаровский форум «Россия и мир: выбор приоритетов» (Москва, 12-14 января 2017 г.)

3.Диц М., Швакман И. На пороге преобразований: пора ускоряться // Вестник McKinsey. 2013. № 29.

4.Дмитриев С. Модель Кеневин (Сynefin framework) // Блог о проактивном бизнесе, 3 декабря 2012 г.: http://www.unusualconcepts.ru/blog/2012/12/cynefin/?&tpwf_mode=main

5.Зайцев М. «Альфа 3.0 – это 38 проектных направлений и более 150 ктивных проектов» - Майкл Ракмэн, Альфа-Банк // FutureBanking, 12 декабря 2016 г.: http://futurebanking.ru/post/3230

6.Интервью Николая Борисова // Работа в Альфа-Банке, 22 июля 2016 г.: https://www.facebook.com/notes/alfabankcareer/%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%8C% D1%8E-%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D1%8F- %D0%B1%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0/619 004901611352/

7.Как сделать так, чтобы клиент остался надолго // Альфа-Опыт, 13 апреля 2017 г.: http://learn.alfabank.ru/articles/kak_sdelat_tak_chtoby_klient_ostalsq_nadolgo

8.Киракасянц А. Задача для премиума. В какой банк идти состоятельному гражданину // РБК, 6 декабря 2016 г.: http://www.rbc.ru/newspaper/2016/12/07/5845fa2b9a7947cf94ebda95

9.Книберг Х., Скарин М. Scrum и Kanban: выжимаем максимум. InfoQ, 2010. С.

78 10.Коровкин В. В. Цифровая трансформация в финансах // Стипендиальная

программа «Выше мечты» (Москва, 29 января – 4 февраля 2017 г.) 11.Костылев И. Как банки-лидеры превращаются в экосистемы // FutureBanking,

11 апреля 2017 г.: http://futurebanking.ru/post/3358

12.Марей А., Дмитриев С. Путь трансформации Альфа-Банка // Agile Business Conference (Москва, 7 октября 2016 г.)

13.Овечкин Д. Проект vs Отдел // Хабрахабр, 17 июля 2012 г.: https://habrahabr.ru/post/147969/

14.Поз И. В. Agile & Scrum: новый шаг к продуктам 3.0 // Alfa Agile (Москва, 17 апреля 2017 г.)

67

15.Ригби Д., Сазерленд Д., Такеучи Х. Новый рецепт инноваций: модель agile // Harvard Business Review Россия, 22 июля 2016 г.: http://hbrrussia.ru/management/strategiya/a17966/

16.Руководство к своду знаний по управлению проектами // Project Management Institute. 2013

17. Уразбаев А. Внедрение Agile // Agile Russia, 15 ноября 2006 г.: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:I0SDg3jPf9kJ:agilerussia.ru /practices/%25D0%25B2%25D0%25BD%25D0%25B5%25D0%25B4%25D1%258 0%25D0%25B5%25D0%25BD%25D0%25B8%25D0%25B5agile/+&cd=1&hl=ru&ct=clnk&gl=ru

18.Урбанский В. Agile & Scrum: новый шаг к продуктам 3.0 // Alfa Agile (Москва, 17 апреля 2017 г.)

19.Шерман А. Как агрегаторы банковских счетов уводят клиентов у банка //

FutureBanking, 30 июня 2015 г.: http://futurebanking.ru:8080/post/2895 20.Alexander M. Agile project management: A beginner’s guide // CIO, 12 January

2017: http://www.cio.com/article/3156998/agile-development/agile-project- management-a-beginners-guide.html

21.Beck K., Beedle M., van Bennekum A., Cockburn A., Cunningham W., Fowler M., Grenning J., Highsmith J., Hunt A., Jeffries R., Kern J., Marick B., Martin R.C., Mellor S., Schwaber K., Sutherland J., Thomas D. Manifesto for Agile Software Development. 2001: http://agilemanifesto.org/

22.Berman S. J. Digital transformation: opportunities to create new business models // Strategy & Leadership. 2012. Vol. 40. No. 2, P. 16-24.

23.Cuesta С., Ruesta M., Tuesta D., Urbiola P. The digital transformation of the banking industry // BBVA Research, 16 July 2015: https://www.bbvaresearch.com/en/publicaciones/the-digital-transformation-of-the- banking-industry/

24.Dapp T. Fintech reloaded – Traditional banks as digital ecosystems // Deutsche Bank Research, 9 June 2015: https://www.dbresearch.com/PROD/DBR_INTERNET_DEPROD/PROD0000000000356835/Fintech+reloaded+%E2%80%93+Traditional+ban ks+as+digital+ec.pdf

25.Dapp T. Fintech – The digital (r)evolution in the financial sector // Deutsche Bank Research, 11 November 2014: http://dbresearch.com/PROD/DBR_INTERNET_DEPROD/PROD0000000000345837/Fintech+%E2%80%93+The+digital+(r)evolution +in+the+financia.pdf

26.Denning S. The age of Agile // Strategy & Leadership. 2017. Vol. 45 Issue. 1, P. 3- 10

68

27.Dikert K., Paasivaara M., Lassenius C. Challenges and success factors for largescale agile transformations: A systematic literature review // Journal of Systems and Software. 2016. Vol. 119. P. 87-108

28.Fortnum D., Mead W., Pollari I., Hughes B., Speier A. The Pulse of Fintech Q4 2016: Global analysis of investment in fintech // KPMG, 21 February 2017: https://home.kpmg.com/xx/en/home/insights/2017/02/the-pulse-of-fintech-q4- 2016.html

29.Goncalves L. Organisational structure: matrix organisation harms your company // Luis Goncalves, 12 March 2017: https://luis-goncalves.com/organisational-structure- matrix-organisation/

30.ING // Plat4mation: https://plat4mation.com/portfolios/ing-bank/#sc-tabs- 1494524035643

31.ING Bank Annual Report 2016 // ING: https://www.ing.com/Investor- relations/Annual-Reports.htm

32.ING Scaling Agile // Frismakers, 15 September 2016: https://frismakers.com/ing- scaling-agile

33.ING’s Agile Transformation // McKinsey Quarterly, January 2017: http://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile- transformation

34.King L. JP Morgan overhauls global IT with Agile development and automation // ComputerworldUK, 6 March 2012: http://www.computerworlduk.com/it- management/jp-morgan-overhauls-global-processes-slashes-costs-with-it-3342035/

35.Large-Scale Agile Transformation // BCG, 2017: https://www.bcg.com/expertise/capabilities/technology-digital/large-scale-agile- transformation.aspx

36.Kolk H. ING’s Journey to Agile // GOTO London 2015 (London, 14-18 September 2015)

37.Large-Scale Scrum // LeSS, 2017: https://less.works/

38.Larman C. Large Scale Scrum (LeSS) @ J.P. Morgan // InfoQ, 14 April 2014,: https://www.infoq.com/articles/large-scale-scrum-jomorgan

39.Leybourn E. The Structure of an Agile Organisation // The Agile Director, 6 March 2012: http://theagiledirector.com/article/2012/03/06/the-structure-of-an-agile- organisation/

40.Lironi W., Vandenberghe F. Voices on bank transformation: Insights on creating lasting change // McKinsey & Company, March 2015: http://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/voices-on-bank- transformation-insights-on-creating-lasting-change

41.Miranda J. ING Netherlands’ Measured Improvementson Transition to DevOps //

InfoQ, 25 June 2014: https://www.infoq.com/news/2014/06/ing-transtition-to-devops

69

42.Nationale-Nederlanden Bank N.V. 2015 Annual Report // ING: https://www.ing.com/Investor-relations/Annual-Reports.htm

43.Olsen T. Blockchain in Financial Markets: How to Gain an Edge // Bain & Company, 09 February 2017: http://www.bain.com/publications/articles/blockchain- in-financial-markets-how-to-gain-an-edge.aspx

44.Radigan D. Moving on up: Scaling agile in large organisations // Atlassian, 30 November 2016: https://ru.atlassian.com/agile/ways-to-scale-agile

45.SAFe 4.0 for Lean Software and Systems Engineering // Scaled Agile, 2017: http://www.scaledagileframework.com/

46.Serrador P., Pinto J. K. Does Agile work? – A quantative analysis of agile project success // International Journal of Project Management. 2015. Vol. 33. Issue. 5. P. 1040-1051

47.Takeuchi H., Nonaka I. The New New Product Development Game // Harvard Business Review. 1986. Vol. 64. No. 1

48.The 11th Annual State of Agile Report // VersionOne, 2017: http://stateofagile.versionone.com/

49.The ING Way of Working // ING Careers, 2017: https://www.ing.jobs/Netherlands/Why-ING/What-we-offer/Agile-working.htm

50.The Scrum Guide // Scrum Guides, 2016: http://www.scrumguides.org/scrumguide.html

51.Thomas S. Using a Product Led Matrix in Lean-Agile // It’s a Delivery Thing, 12 September 2010: http://itsadeliverything.com/using-a-product-led-matrix-in-lean- agile

52.Turner S. An interview with Matt Winn on JP Morgan’s Agile Transformation //

InfoQ, 27 May 2014: https://www.infoq.com/articles/jpmorgan-winn-interview

70