3.3.3 Проблемы и их решение

В результате уникальной agile-трансформации, запущенной Альфа-Банкой,

возник широкий спектр как ранее не встречавшихся, так и типичных для agile-

трансформации проблем, основными из которых, по словам директора по стратегии Ильи Владимировича Поза, являлись:134

Противостояние agile-команд и waterfall-организации.

Отсутствие конкретного фреймворка масштабирования гибких методов управления привело к тому, что главной проблемой являлось встраивание команд,

работающих с использованием гибких методов управления, в общую систему организации, по-прежнему использующую каскадный подход. Для решения этой проблемы, помимо уже описанного вмешательства топ-менеджеров компании,

была создана, так называемая, «библиотека чит-кодов» - сборник советов и практик, как обойти требования системы, которые постепенно получали официальное одобрение руководства. Это решение было принято, для того чтобы избавляться от устаревших, неэффективных процессов в пользу новых и более гибких.

Изменение функционала сотрудников

Другой проблемой была неспособность среднего менеджмента свыкнуться с новым типом руководства. Не каждый руководитель оказался готов к новой парадигме «менеджер – лидер, а не управленец». Данная проблема решалась в индивидуальном порядке либо переводом в другое подразделение, либо увольнением.

Нехватка квалифицированных специалистов

Данная проблема касалась, в первую очередь, новых должностей, созданных в результате трансформации: владельцев продукта и скрам-мастеров. На

134 Поз И. В. Указ. соч.

59

российском рынке труда наблюдается серьёзная нехватка как специалистов,

сочетающих отраслевые знания и необходимые компетенции для работы с применением гибких методов управления, так и профессионалов с опытом организации взаимодействия скрам-команды.

Внутрикомандное взаимодействие

В результате отказа от индивидуальной оценки каждого сотрудника в пользу оценивания результатов командной работы в команде возникла проблема морального риска. Данная проблема решалась путем предоставления команде права самой определять свой состав, то есть команда могла проголосовать против нахождения в ее составе конкретного члена, выполнявшего свою работы недобросовестно. При этом, данная практика обычно не распространялась на членов, мотивированных работать с использованием гибких методов, но не обладающих достаточным уровнем подготовки. При распределении команд менеджмент исходил из того, что, поскольку командная работа – долгосрочный проект, сильные члены команды заинтересованы в том, чтобы помогать остальным развивать свои навыки и компетенции, чтобы в дальнейшем те брали на себя больше работы. Проблемы, возникавшие на межличностном уровне, решались путем перевода специалистов в другие команды или возвращение в отдел для работы по каскадной модели.

Организации рабочего процесса

Основной проблемой на данной направлении являлась, так называемая, «ловушка активности». Необходимо найти верный баланс между перфекционизмом, креативными идеями и своевременным выпуском на рынок готового продукта. Владелец продукта должен был следить за тем, чтобы команда не уделяла все свое время только одному продукту, пытаясь довести его до совершенства, а могла вовремя остановиться, когда первоначальная цель была достигнута.

60

3.3.4 Результаты трансформации

Несмотря на то что широкомасштабная agile-трансформация началась в Альфа-Банке менее года назад, она уже принесла первые результаты:

Сокращение времени вывода продукта на рынок

В первую очередь, увеличилось число обновлений уже запущенных продуктов. Так, количество обновлений Интернет-банка происходит теперь 3-5 раз в день вместо нескольких недель. Средний срок запуска продукта сократился с 9

до 1-2 месяцев.135 Кроме того, переход на гибкие методы управления проектами позволил разрабатывать и выпускать на рынок новые инновационные продукты быстрее конкурентов, как, например, в случае с мобильным приложением для клиентов премиум-класса, позволяющим подтверждать крупные денежные переводы дистанционно.136

Рост удовлетворенности клиентов

Произошедшие изменения несомненно повлияли и на клиентские впечатления, отразившись на выросшем почти в 2 раза показателе потребительской лояльности (Net Promoter Score – NPS).137 Помимо NPS, в Альфа-Банке была разработана дополнительная метрика, оценивающая степень удовлетворенности клиентов, под названием «Клиенты остаются с Альфа-Банком», также демонстрирующая устойчивый рост.138 Продукты Альфа-Банка («Альфа-Бизнес Онлайн», «Максимум+») стали занимать лидирующие позиции в различных рейтингах.139,140

135Марей А., Дмитриев С. Указ. соч.

136Как сделать так, чтобы клиент остался надолго. Указ. соч.

137Интервью Николая Борисова // Работа в Альфа-Банке, 22 июля 2016 г.: https://www.facebook.com/notes/alfabankcareer/%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%8C%D1%8E- %D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D1%8F- %D0%B1%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0/619004901611352/

138Как сделать так, чтобы клиент остался надолго. Указ. соч.

139Там же

140Киракасянц А. Задача для премиума. В какой банк идти состоятельному гражданину // РБК, 6 декабря 2016 г.: http://www.rbc.ru/newspaper/2016/12/07/5845fa2b9a7947cf94ebda95

61