подразделение стало более гибким, а время вывода новых продуктов на рынок

существенно сократилось.

3.2 ING Netherlands

3.2.1 Процесс трансформации

ING – крупнейший голландский банк, обслуживающий около 34 миллионов клиентов по всему миру. Исходной точкой трансформации следует считать октябрь

2009 года, когда в голландское подразделение банка ING Netherlands пришло новое руководство во главе с Роном ван Кеменаде. Именно его видение скорости вывода продуктов на рынок как основного конкурентного преимущества в будущем предопределило дальнейшие преобразования. Помимо этого, внедрение гибких методов управления проектами должно было способствовать повышению эффективности и гибкости компании и росту удовлетворенности сотрудников.107 С

помощью активной поддержки Рона ван Кеменаде в октябре 2010 года был запущен первый пилотный проект скрам-команды в головном офисе компании.

Проект оказался успешным и к маю 2013 года в компании успешно функционировали 180 полноценных DevOps команд, сочетавших в себе разработчиков, тестировщиков и системных администраторов.108 В результате деятельности команд скорость вывода новых продуктов на рынок выросла на

50%.109

Очевидно, что следующим шагом трансформации должно было быть вовлечение в процесс бизнес-подразделений головного офиса. Осенью 2014 года началась подготовка стратегии преобразования. Основные усилия были сфокусированы на головном офисе компании, в котором работали 3500 человек.

107The ING Way of Working // ING Careers, 2017: https://www.ing.jobs/Netherlands/Why-ING/What-we-offer/Agile- working.htm

108Kolk H. ING’s Journey to Agile // GOTO London 2015 (London, 14-18 September 2015)

109Large-Scale Agile Transformation. Op. cit.

49

Важнейшей частью стратегии было проведение обучающих семинаров с топ-

менеджментом компании, которые должны были способствовать распространению agile-культуры и решению возникавших проблем. Непосредственный процесс трансформации был запущен летом 2015 года. В трансформацию были вовлечены департаменты маркетинга, продуктового управления, управления каналами дистрибуции, ИТ. За образец была взята модель, применявшаяся в таких инновационных компаниях как Google, Netflix и Spotify. Этот выбор объяснялся желанием руководства сделать банк более гибким и технологичным, чего не мог обеспечить ни один фреймворк масштабирования гибких практик управления.

Данная модель характеризуется отсутствием фиксированной структуры: число команд в трайбе может варьироваться в зависимости от конкретного проекта.

Например, в случае ING в ходе трансформации было создано 350 команд, которые вошли в 13 трайбов. Однако каждая команда, как и в традиционных фреймворках масштабирования гибких методов управления, отвечает за свой продукт от начала

(идея) и до конца (обслуживание). Но при этом срок ее деятельности ограничен сроком проекта.110

Поддерживающие подразделения (HR, финансы, риски), колл-центры,

операционный департамент, ИТ изначально не участвовали в общей трансформации, но в них применялись отдельные гибкие методы. Например, были организованы самоуправляемые команды в операционном подразделении и колл-

центре, работающие по методике канбана.111

3.2.2 Особенности трансформации

В ходе трансформации основной акцент был сделан на следующих факторах:

110ING’s Agile Transformation // McKinsey Quarterly, January 2017: http://www.mckinsey.com/industries/financial- services/our-insights/ings-agile-transformation

111Ibid.

50

Организация единого рабочего пространства для членов команды. Офис компании был перепланирован с целью добиться наибольшей кооперации между членами команды, устранить бюрократию и вертикаль управления.

Разработка новой системы мотивации и компенсации сотрудников,

основанной не только на их специализированных знаниях, но и на личностных компетенциях и командных успехах. Особое внимание к личностному и профессиональному развитию сотрудников.

Изменение корпоративной культуры. Разработка ролевой модели поведения сотрудника, основными параметрами которой являлись большая ответственность, инициативность, ориентация на клиента.

Упрощение перехода к новому стилю работы. Проведение адаптационных тренингов для персонала, мероприятий по донесению культуры и принципов работы компании.

Проведение повторной «аттестации» сотрудников. Отказ от услуг персонала,

испытывающего трудности с переходом на проектную работу в соответствии с гибкими методами управления. В результате из 3500 сотрудников осталось лишь 2500, при этом 40% из них поменяли должности и функциональные обязанности.

Отсутствие должности скрам-мастера. Часть его функций, а именно координирование ежедневной деятельности команды, переданы владельцу продукта. 112

3.2.3 Проблемы и их решения

Питер Якобс, ИТ-директор ING, и Барт Шлатманн, главный управляющий директор ING, выделяли следующие проблемы при внедрение гибких методов управления проектами:113

112Ibid.

113Ibid.

51

Приоритет следованию процессам над результатами

В самом начале трансформации возникали ситуации, когда основной целью для команды было соблюдение сроков спринта. Для того чтобы продемонстрировать результат, достигнутый в течение этих 2-3 недель, команда решала сосредоточиться лишь на незначительных модификациях продукта, вместо того чтобы, следуя целям скрама, создавать нечто инновационное. Руководство компании обратило внимание на эту проблему и дополнительно поставило задачу перед владельцами продукта мотивировать членов команды на более значительные разработки.

Изначально низкая производительность команд

Данная проблема возникла в результате нехватке достаточного количества квалифицированного персонала для выделения самостоятельных команды.

Поэтому основной задачей компании стало развитие дополнительных компетенций у сотрудников, для того чтобы представители различных департаментов могли помогать и заменять друг друга в ходе проекта.

Синхронизация взаимодействия между командами

Поскольку в «модели Spotify» отсутствует централизованное планирование деятельности команд, и координацию своей деятельности команды должны осуществлять самостоятельно, периодически могут возникать проблемы с простоями, обменом информацией и сроками релиза. Для того чтобы избежать этого командам предоставляется набор ИТ-инструментов, таких как платформы совместного пользования, программы для визуализации текущей деятельности,

программное обеспечение с открытым кодом и т.д.

Функционирование команд

Отсутствие централизованного управления также приводит к тому, что порой команды могут отклониться от общей стратегии компании и осуществлять деятельность в самостоятельно определенном направлении. Для недопущения

52