1.2 Типы организационных структур.

Для различных организаций характерны различные виды управленческих структур. Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри одной компании (чаще всего, это крупные организации) происходит так называемая департаментизация (выделение различных отдельных подразделений). Данная структура будет называться дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор организационной структуры управления зависит от индивидуальных стратегических планов и целей организации.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по подразделениям и отделениям;

- их компетентность в решении определённых проблем;

- общее взаимодействие между этими элементами.

Исходя из этого можно сделать вывод, что фирма создаётся как иерархическая структура.

В науке управления выделяют основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с наиболее важными точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами их компетентности и ответственности, согласование доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новых задачи;

- обязательное распределение ответственности управленцев (ответственность несётся не за сферу, а за «процесс»);

- короткие пути управления;

- оптимальный баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

1) Линейная структура.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для неё характерна строгая вертикаль власти: высший руководитель — линейный руководитель (руководитель подразделения) — исполнители. В данной структуре присутствуют только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения различных функций.

Рис. 1.1: Линейная структура управления

Преимущества: простота структуры, конкретность заданий для исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на относительно небольших предприятиях с несложной производственной технологией и минимальной специализацией.

2) Линейно-штабная организационная структура.

По мере разрастания предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична линейной структуре, но управление сосредоточено в отдельных штабах. Появляется некая группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, а выполняют различные консультационные работы и подготавливают управленческие решения.

Рис. 1.2: Линейно-штабная структура управления

3) Функциональная организационная структура.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по конкретным функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определённую функцию, свои конкретные задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой и стабильными внешними условиями. Здесь имеет место строгая вертикаль: руководитель – функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) – исполнители. Но кроме вертикальных присутствуют и межуровневые связи. Главный недостаток данной структуры организации — функции руководителя довольно размыты.

Рис. 1.3: Функциональная структура управления

Преимущества: углубление степени специализации структурных звеньев; повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий её функциональных подразделений; низкая скорость принятия различных управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

4) Линейно-функциональная организационная структура.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи – линейные, дополняющие – функциональные. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование уже действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, хорошо ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-функциональные схемы обычно просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость организации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффективных горизонтальных связей.

Рис. 1.4: Линейно-функциональная структура управления

Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию,уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями, в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, замедленная реакция на внешние изменения, проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

5) Дивизиональная организационная структура.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой дивизионом продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту, таможенного декларирования, делопроизводства, информационных технологий, валютно-финансовый отдел, охраны окружающей среды, отдел охраны труда и т. д. При этом происходит разгрузка вышестоящих руководителей путём освобождения их от решения большинства текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал, за счёт его высокого количества; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к её неуправляемости. Создаётся также в крупных корпорациях.

Рис. 1.5: Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноимённые структуры, а именно:

Продуктовая структура. Отделы создаются по видам выпускаемой продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы, например, в «General Motors», «General Foods». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — высокая вероятность дублирования функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. В ней имеются вертикальные и горизонтальные связи;

Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если фирма ведёт международную деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон организации;

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг специально выделенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса определённых групп потребителей.

6) Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления выпускаемой продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие конкретные целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно, для решения определённой задачи. Этим достигается гибкость при распределении кадров, эффективная реализация необходимых проектов.

Недостатки – сложность структуры, высокая вероятность возникновения конфликтов. Примером могут служить различные авиакосмические предприятия, телекоммуникационные компании и другие компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рис. 1.6: Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за конечные результаты работы группы, что повышает результативность работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, излишняя сложность информационных связей, нехватка времени руководителя, психологический дискомфорт управленца.