2_УЧР_Компетентностный подход к УЧР
.pdf
Процессы и инструменты
Процессы |
Инструменты |
|
Подбор |
|
Интервью – гайд по компетенциям |
|
|
персонала |
|||
|
|
|
||
|
Оценка |
|
Аттестация |
|
|
|
Центр оценки (Ассессмент) |
||
|
|
|
||
|
персонала |
|
Обратная связь 360 градусов |
|
|
|
|
Корпоративные программы |
|
Компетенции |
Развитие |
|
развития компетенций |
|
персонала |
|
Меню развивающих действий |
||
|
||||
|
|
|
План индивидуального развития |
|
|
Отбор кадрового |
|
Процедура принятия кадровых |
|
|
резерва и |
|||
|
|
решений на основе оценки |
||
|
назначения |
|
||
|
|
компетенций (один из критериев) |
||
|
|
|
||
|
Трансляция |
|
|
|
|
корпоративных |
|
Профиль компетенций должности |
|
|
требований |
|
|
Модель компетенций
Модель компетенций —
это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.
РЖД:
Модель компетенций
это набор компетенций, необходимый сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения своей деятельности ради достижения компанией своих стратегических целей.
Назначение модели компетенций
ОПРЕДЕЛЯЕТ: |
|
|
ОПИСЫВАЕТ: |
|
СЛУЖИТ ОСНОВОЙ ДЛЯ |
||||
|
|
|
ФОРМИРОВАНИЯ: |
||||||
|
|
|
набор действий, |
|
|||||
профессионально важные |
|
|
требований к уровню |
||||||
качества сотрудника, |
|
|
характеризующих |
|
|||||
|
|
|
выраженности компетенций |
||||||
необходимые ему для |
|
|
деятельность сотрудника, |
|
|||||
|
|
|
сотрудника для успешной |
||||||
эффективного выполнения |
|
|
обладающего определенной |
|
|||||
|
|
|
работы на конкретной |
||||||
должностных обязанностей |
|
|
компетенцией |
|
|||||
|
|
|
должности |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
КОМПЕТЕНЦИИ |
+ |
|
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ |
|
+ |
|
ПРОФИЛЬ |
|
|
|
ИНДИКАТОРЫ |
|
|
ДОЛЖНОСТИ |
|
|||
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ
МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и |
|
управление человеческими ресурсами", |
13 |
Епишкин Илья Анатольевич |
|
Место модели компетенций в системе управления персоналом
.В Компанию привлекаются работники, потенциал которых максимально соответствует потребностям развития организации
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
.Работники ориентируются на развитие приоритетных для Компании качеств. Повышается обоснованность принимаемых кадровых решений
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ
. Процесс обучения работников согласуется с другими процессами управления персоналом и поддерживает реализацию стратегии Компании
. Компания получает эталон рабочего поведения сотрудников, трансляция которого позволяет создать единый корпоративный образ
УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ
. Размер вознаграждения учитывает степень достижения сотрудниками эталона рабочего поведения
ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
.Выделяются наиболее талантливые сотрудники (кадровый резерв), инвестиции в развитие которых принесут максимальную отдачу
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
МИИТ, ИЭФ, кафедра "Экономика труда и |
|
управление человеческими ресурсами", |
14 |
Епишкин Илья Анатольевич |
|
Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
|
|
Ценности |
Модель компетенций |
|
|
|
|
бренда РЖД |
5К+Л |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Компетентность |
|
|
|
Мастерство |
|
|
|
|
|
Клиентоориентированность |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Корпоративность и ответственность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Целостность |
|
|
|
|
|
|
|
Качество и безопасность |
|
|
|
|
|
Креативность и инновационность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обновление |
|
|
|
|
|
Лидерство |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
* В рамках модели компетенций |
для каждой должностной категории разработаны |
|
|||
10 конкретных корпоративных компетенций (различных для различных должностей).
15
Взаимосвязь Ценностей бренда и Корпоративных компетенций
|
Ценности Бренда |
Модель компетенций |
Поуровневые компетенции и |
|
|
|
5К+Л |
поведенческие индикаторы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Наличие профессиональных компетенций. |
|
|
Мастерство |
Компетентность |
Способность учиться и развиваться. Готовность |
|
|
|
делиться опытом и передавать знания. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Клиентоориентированность |
Ориентация на пользу для клиентов Компании |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Корпоративность и |
Ориентация на интересы Компании. Умение |
|
|
|
работать в команде. Нацеленность на результат. |
|
|
|
|
ответственность |
|
|
|
Целостность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Качество и безопасность |
Ориентация на качество и эффективность. |
|
|
|
|
|
||
|
|
Обеспечение безопасности. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Креативность и |
Выдвижение инициатив и внедрение инноваций. |
|
|
|
Поддержка инициатив других. |
|
|
|
|
инновационность |
|
|
|
Обновление |
|
|
|
|
|
Воодушевление и вовлечение других. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Лидерство |
Мотивирование и убеждение без |
|
|
|
|
административного давления |
|
|
|
|
|
|
Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
Модель |
Корпоративные компетенции по уровням |
||||
компетенций 5К+Л |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
Рабочие и специалисты. |
Руководители. |
Руководители. |
Руководители. |
|
|
Уровень 4 |
Уровень 3 |
Уровень 2 |
Уровень 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ* |
|
||
|
|
|
|
||
Компетентность |
|
Способность к развитию |
|
||
|
|
|
|
||
Помощь |
Развитие сотрудников |
Управление |
|||
|
|||||
|
в развитии |
развитием |
|||
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Клиенто- |
Ориентация на |
Ориентация на |
Формирование |
Внедрение культуры |
|
интересы клиентов |
системы |
ориентации на |
|||
ориетированность |
интересы клиентов |
||||
при организации работ |
работы с клиентами |
клиента |
|||
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
Ответственное |
Рациональное |
Системное мышление |
Стратегическое |
|
|
мышление |
мышление |
мышление |
||
|
|
||||
Корпоративность |
|
|
|
|
|
Работа в команде |
Формирование |
Обеспечение командной работы в Компании |
|||
и ответственность |
командности |
||||
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
Нацеленность на результат |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Работа с высоким |
Управление |
Организация |
Управление |
|
Качество и |
качеством |
исполнением |
рабочего процесса |
эффективностью |
|
безопасность |
|
Обеспечение безопасности |
|
||
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Креативность и |
Инициативность |
Поддержка инициатив |
Формирование инновационной среды |
||
инновационность |
|||||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Лидерство |
Способность к |
Лидерство как стиль руководства |
|||
лидерству |
|||||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Шкала оценки компетенций
|
Балл |
Название |
|
Содержательное |
|
|
количественное |
|
|
||
|
уровня |
|
описание уровня |
|
|
|
значение уровня |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
Превосходит |
В дополнение к уровню 2: |
|
|
|
|
Добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо |
|
||
|
ожидания |
|
|||
|
|
сложных задач. |
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
Успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых |
|
|
|
Соответствует |
|
рабочих задач. |
|
|
|
ожиданиям |
|
Все элементы компетенции проявляются стабильно и |
|
|
|
|
|
систематически. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Успешно использует компетенцию для решения только стандартных, |
|
|
|
1 |
|
|
простых рабочих задач. |
|
|
Требуются |
|
Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь |
|
|
|
улучшения |
|
частичного успеха. |
|
|
|
|
|
Элементы компетенции проявляются нестабильно, от случая к |
|
|
|
|
|
|
случаю. |
|
|
|
|
|
|
|
|
12 | 0 |
Не соответствует |
Не использует компетенцию в своей работе. |
|
|
|
|
Проявляет поведение обратное тому, которое описано в |
|
||
|
ожиданиям |
|
компетенции. |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Пример описания компетенций
Модель компетенций |
Рабочие и специалисты. |
|
Руководители. |
|
Руководители. |
Руководители. |
|
5К+Л |
Уровень 4. |
|
Уровень 3. |
|
Уровень 2. |
Уровень 1. |
|
Компетентность |
Способность к развитию |
|
|
|
|
|
|
|
Открыт к восприятию нового. Своевременно адаптируется к изменениям |
|
|
||||
|
Адекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развития |
|
|
||||
|
Систематически прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на |
|
|||||
|
будущие приоритеты бизнеса |
|
|
|
|
|
|
|
Быстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыки |
|
|
|
|||
Компетентность |
Помощь в развитии |
Развитие сотрудников |
|
Управление развитием |
|
||
|
По собственной |
По собственной инициативе делится накопленным опытом |
По собственной |
|
|||
|
инициативе делится |
и знаниями |
|
инициативе делится |
|
||
|
накопленным опытом и |
Адекватно оценивает знания, навыки и потребности в их |
накопленным опытом и |
|
|||
|
знаниями |
развитии у подчиненных с учетом текущих и будущих |
знаниями |
|
|||
|
Помогает менее опытным |
приоритетов бизнеса |
|
Предоставляет обратную |
|
||
|
сотрудникам в освоении |
Предоставляет обратную связь. Конструктивно обсуждает |
связь. Конструктивно |
|
|||
|
новых знаний и навыков |
с подчиненными вопросы их эффективности и развития |
обсуждает с подчиненными |
|
|||
|
|
|
Эффективно использует возможности Компании для |
вопросы их эффективности |
|
||
|
|
|
обучения и развития подчиненных |
|
и развития |
|
|
|
|
|
Содействует выявлению, развитию и продвижению |
Регулярно анализирует |
|
||
|
|
|
перспективных сотрудников |
|
потребности в освоении |
|
|
|
|
|
|
|
|
знаний и навыков по всей |
|
|
|
|
|
|
|
вертикали и определяет |
|
|
|
|
|
|
|
приоритеты в развитии |
|
|
|
|
|
|
|
персонала |
|
|
|
|
|
|
|
Создает в Компании |
|
|
|
|
|
|
|
новые возможности для |
|
|
|
|
|
|
|
эффективного обучения и |
|
|
|
|
|
|
|
развития сотрудников |
|
|
|
|
|
|
|
Лично курирует развитие |
|
|
|
|
|
|
|
и карьеру наиболее |
|
|
|
|
|
|
|
перспективных |
|
|
|
|
|
|
|
сотрудников и |
|
|
|
|
|
|
|
руководителей по всей |
|
|
|
|
|
|
|
вертикали |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегии работы с различными категориями персонала: ТЕРМИНЫ
Актуальная эффективность
Шкала Актуальная эффективность
отражает уровень текущего развития компетенций.
Определяется как среднее арифметическое значение по оцениваемым компетенциям кроме компетенций «Способен к развитию» и «Нацелен на результат».
Шкала Потенциал
отражает уровень профессионально-личностного потенциала работника. Определяется как среднее арифметическое значение по компетенциям «Способен к развитию» и «Нацелен на результат».
Потенциал
20