притаманні успішним лідерам (інтелект, впевненість у власних силах, соціальне походження, розумові здібності). Поведінковий підхід розглядав стилі поведінки керівника стосовно підлеглих, виділяючи керівників-автократів, керівників-демократів та керівників-лібералів. Ситуаційний підхід до менеджменту визначає стиль керування в залежності від так званих ситуативних факторів, якими можуть бути зрілість виконавців, структурованість робочих завдань або складність поставленої мети.
Керівництво груповою діяльністю людей має свої особливості. Поперше, на його ефективність впливають такі фактори як розмір групи, її згуртованість, цінності та норми поведінки, конфліктність, розподіл функціональних ролей та статус учасників. Менеджеру необхідно приймати до уваги інтереси неформальних груп, які існують всередині організації, та передбачати їх можливу реакцію на заплановані управлінські рішення.
Особливим видом формальних груп є команди. Команди дозволяють об’єднати людей для спільної праці та найефективніше використати особистий потенціал кожного учасника, зберігаючи при цьому комфортну психологічну атмосферу, притаманну неформальним групам. У команді кожен з учасників взаємодоповнює інших, виконуючи одночасно функціональні та командні ролі. Описання основних дев’яти командних ролей було запропоновано психологом та дослідником менеджменту доктором Мереді Белбіном. Згідно з його концепцією, команди з наявністю усіх восьми (іноді – дев’яти) носіїв командних ролей є найбільш результативними та ефективними у своїй роботі.
КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ
1.У чому полягають відмінності між керівництвом та лідерством?
2.Зазначте фактори впливу на виконання менеджерами управлінських обов’язків.
3.Опишіть поведінкові аспекти керівництва.
4.Поясніть сутність адаптивного керівництва.
5.Надайте визначення категоріям «вплив», «лідерство», «влада».
6.Назвіть основні форми влади та опишіть відповідні їм форми впливу.
7.Опишіть типологію лідерів.
8.Поясніть сильні та слабкі сторони основних стилів керування.
9.Коротко прокоментуйте положення теорії великих людей.
10.Розкрийте сутність основних поведінкових теорій керівництва.
11.Поясніть ситуаційні фактори моделі лідерства Фідлера.
12.Опишіть основні положення моделі лідерства Хауса.
13.Як змінюється стиль керівництва менеджерів в залежності від рівня професійної зрілості підлеглих?
14.Назвіть та опишіть основні стилі керівництва за моделлю Врума-Єттона.
15.У чому полягає алгоритм дій керівника у моделі ситуативного керівництва Врума-Джаго?
16.Назвіть критерії оцінки стилю керування менеджера.
17.Надайте визначення категоріям «формальна група» та «неформальна група».
18.Які основні фактори впливають на ефективність керівництва груповою роботою людей?
19.Якими є причини виникнення неформальних груп в організації?
20.Наведіть характеристики неформальної групи.
21.У чому полягають рекомендації щодо керівництва неформальними групами?
22.Дайте визначення категоріям «команда» та «командна роль».
23.Назвіть та коротко опишіть основні командні ролі за Белбіним.
ТЕСТОВІ ЗАПИТАННЯ
1.Яким є правильне визначення влади:
а) влада – це можливість впливати на поведінку інших; б) влада – це поведінка однієї особи, яка вносить зміни у поведінку іншої особи;
в) влада – це притаманне конкретній посаді право розпоряджатися ресурсами; г) влада – це абсолютне право на розпорядження усіма видами ресурсів.
2.Визначте, яке з наведених нижче тверджень відповідає «теорії великих людей» у лідерстві:
а) ефективність керівництва визначається певним набором спільних для всіх керівників рис (рівень інтелекту, знання, зовнішність, самовпевненість), які інші керівники могли б виховувати у собі для досягнення успішності організації; б) ефективність керівництва значною мірою залежить від різного роду факторів, що
змушує керівника реагувати на них, визначаючи характер конкретної ситуації та відповідні до неї способи впливу; в) ефективність керівництва визначається не особистими якостями керівника, а
його манерою поведінки, характерними рисами та ставленням до підлеглих; г) ефективність керівництва визначається соціальним та політичними факторами,
які історично склалися в даний момент на території, де функціонує організація.
3.Оберіть серед наведених варіантів ті, які відповідають постулатам теорії “Y”:
а) праця є природним процесом для людини; б) більш за все люди прагнуть захищеності;
в) люди не бажають працювати та уникають відповідальності; г) працювати людину можна лише примусити.
4.Яка форма впливу є більш прогресивною в умовах керівництва відповідальними та цілеспрямованими працівниками:
а) переконування; б) можливість винагороди; в) розумна віра; г) традиція.
5. Яким є правильне визначення лідерства:
а) це можливість впливати на інших; б) це здатність впливати на інших; в) це право впливати на інших; г) це бажання впливати на інших.
322
ТЕМА 10. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО
6.Відповідно до теорії Хауса, постановка складних цілей для
підлеглих називається:
а) орієнтованим на досягнення стилем; б) орієнтованим на мету стилем; в) орієнтованим на успіх стилем;
г) орієнтованим на результат стилем.
7.Харизматичною називають владу, яка:
а) побудована на силі особистих якостей та здібностей лідера; б) побудована на наявності у лідера спеціальних знань та досвіду; в) побудована на силі суспільних традицій та цінностях; г) побудована на здатності лідера переконувати підлеглого.
8.Примусова влада ґрунтується на використанні:
а) впливу через страх та погрози покарання; б) впливу через ірраціональні переконання;
в) впливу через поєднання винагороди та погрози; г) впливу через силу негативного прикладу.
9.Що є причиною створення неформальних організацій?
а) задоволення особистих потреб співробітників організації, пов’язаних із симпатією, потребою у захисті та допомозі з боку свого оточення; б) виконання завдань, які важливі з точку зору керівництва організації, але не входять до переліку основних функцій даного підрозділу;
в) творчий підхід до розв’язання виробничих завдань та проблем управління у вільний від роботи час; г) активна протидія діяльності керівництва організації та подолання загроз з боку інших груп в організації.
10.Яким є правильне визначення характеристик неформальної
організації:
а) соціальний контроль;протидія змінам;неформальні лідери; б) приналежність до групи; допомога; захист; в) успіх; влада; повноваження; г) розмір групи; склад групи; групові норми.
КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ
Підприємство займається торгівлею побутовою технікою, аудіо-та відеотовари, а також засобами зв'язку та комунікації. Компанія є лідером продажів на ринку. Але в останні роки власники фірми стурбовані нестабільністю кадрового складу. Незважаючи на високий рівень заробітної плати останні 4 роки спостерігається висока плинність кадрів. У зв'язку з цим з'явилася необхідність проаналізувати трудовий потенціал компанії, оцінити показники руху персоналу і виявити причини високої плинності кадрів.
Аналіз структури персоналу по статі показав, що в структурі персоналу переважали чоловіки їх частка в загальному складі персоналу становила близько 55%. Таким чином, колектив компанії був переважно «чоловічий». Потім ситуація істотно змінюється і найбільшу питому вагу в складі персоналу фірми стали
складати жінки. Останній рік частка жінок в колективі склала 64%. Таким чином, колектив фірми залишається змішаним, але з перевагою жінок. Жінки є більш емоційними, емпатичними і відповідно гостріше переживають конфліктні ситуації, що виникають на роботі, у жінок більш висока потреба в схваленні, заохоченні, для ефективної роботи їм потрібні теплі комфортні умови в трудовому колективі. У той же час жінки більше цінують своє робоче місце, менш схильні до зміни роботи, що дозволяє їм лояльніше ставитися до тимчасових некомфортних умов роботи.
Аналіз колективу за стажем роботи на фірмі показав, що в колективі переважає персонал, який працює менше 2 років, таким чином, склад колективу не можна назвати стабільним. Невеликий стаж роботи значної частини персоналу дозволяє визначити проблему роз'єднаності трудового колективу, істотні втрати робочого часу та ефективності роботи персоналу пов’язані з необхідністю постійного навчання нових співробітників. Дана ситуація в першу чергу викликана неуважним ставленням керівника фірми до потреб працівників, дуже жорсткими правилами, управлінням, орієнтованим в першу чергу на покарання працівників, а не на їх заохочення. Жорсткі вимоги і незручний графік роботи призводить до того, що люди не затримуються надовго на своїй посаді в цій фірмі, і, отримавши навички виконання своїх посадових обов'язків, переходять на інше підприємство з більш комфортними і менш жорсткими умовами роботи.
Врезультаті компанія несе істотні витрати, пов'язані з безперервним навчанням персоналу і не отримує від цього вкладу очікуваної віддачі. У той же час, власникам фірми до кінця незрозуміло, що ж є основною причиною частої зміни кадрів. Тому для всебічного та ретельного вивчення проблеми плинності кадрів і впливу на інтенсивність зміни персоналу стилю роботи керівника, було проведено дослідження, яке здійснювалося за допомогою тестування та анкетування як торгово-оперативного і допоміжного персоналу, так і керівника - лідера - даного колективу.
Врезультаті опитування співробітників можна зробити висновок, що позитивними якостями директора як лідера фірми є те, що він заохочує працівників за заслуги, відправляє за рахунок фірми на курси підвищення кваліфікації. У той же час, директору як лідеру притаманні такі недоліки: збереження за собою фактичної влади в прийнятті рішень, структурування завдань для працівників, вимога неухильного дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітників. Стимулювання співробітників відбувається тільки шляхом виплати премій. Ніяких інших способів стимулювання на фірмі не використовується. Директор фірми не схильний вирішувати виникаючі проблеми, а намагається уникати конфліктних ситуацій. Пошук компромісу і співробітництво в конфліктній ситуації також притаманні стилю поведінки в умовах конфлікту, але в меншій мірі. Таким чином, фірма має достатню кількість співробітників для здійснення своєї діяльності, проте на даному етапі роботи фірми виникають проблеми з ефективним використанням наявного кадрового потенціалу. Основною проблемою управління персоналом є жорстке керівництво трудовим колективом, що призводить до високої плинності кадрів і не дозволяє сформувати згуртовану команду, мотивовану на досягнення поставлених цілей.
ЗАПИТАННЯ:
1.Чим викликана висока плинність кадрів у компанії?
2.Чому у персоналу не виникає довіри до лідера?
3.Чому працівники не схильні розкривати свій потенціал на даному місці
роботи?
324
ТЕМА 11. ЕФЕКТИВНІСТЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ
ТЕМА 11. ЕФЕКТИВНІСТЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ
Мета – сформувати розуміння концепцій визначення ефективності менеджменту та ознайомити студентів з практикою соціальної відповідальності бізнесу.
Студенти мають вміти:
1.Розуміти особливості концепцій визначення ефективності менеджменту.
2.Назвати основні підходи до визначення ефективності менеджменту.
3.Розуміти різновиди ефективності у менеджменті.
4.Розуміти поняття «критерій» та «показник», «ефект» та «ефективність».
5.Назвати показники ефективності менеджменту.
6.Описати класичний та соціально-економічний підхід до соціальної відповідальності бізнесу.
7.Пояснити сутність менеджменту, заснованого на спільних цінностях, та екологізованого менеджменту.
11.1Концептуальні підходи до визначення ефективності
менеджменту
Про що пишемо: Концепції визначення ефективності менеджменту в організації. Підходи до оцінки ефективності менеджменту. Видова класифікація ефективності (індивідуальна, групова, організаційна). Економічна, організаційна та соціальна ефективність менеджменту.
Концепції визначення ефективності менеджменту в організації. Підходи до оцінки ефективності менеджменту.
Уявимо собі типову ситуацію у бізнесі. Ви працюєте менеджером відділу продажів приватної фірми. Вам необхідно зателефонувати клієнту, переконати його купити ваш товар, укласти договір та оформити усі необхідні документи. Послідовність операцій, їх тривалість та кількість задіяних людей представимо у таблиці 11.1.
Таблиця 11.1 – Послідовність виконання бізнесової трансакції
Якщо не враховувати час та вартість доставки товару клієнту, то загалом до сьомого етапу було використано 165 хвилин (2,75 години) робочого часу та задіяно 8 різних осіб. З боку продавця було задіяно 5 осіб та використано 7,5 людино-годин. Якщо припустити, що одна робоча година коштує 25 грн., то на даний процес з боку продавця було витрачено 187,5 грн. Доход від продажу товару для фірмипродавця становив 450 грн. Відомо, що з суми отриманого доходу необхідно вирахувати витрати на документарне оформлення трансакції (10%), адміністративні витрати, витрати на зберігання товару та сплачені податки. Чи буде ефективною діяльність приватного підприємства у таких умовах? Чи ефективною є робота окремих працівників організації-клієнта та організації-продавця? Скільки таких операцій потрібно здійснити за місяць, щоб даний бізнес був цікавий власнику з точки зору інвестування капіталу? Усі ці питання є вирішальними для менеджера, оскільки від відповіді на них залежить, чи буде мати сенс здійснення конкретного виду підприємницької діяльності. Для відповіді на зазначені запитання нам необхідно зрозуміти сутність ефективності та розглянути основні підходи у менеджменті до її визначення.
Ефективність менеджменту – це показник управлінської діяльності, що визначається як співвідношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських рішень в організації до витрат, які супроводжують їх одержання.
Згідно з цільовою концепцією організаційної ефективності, головною метою діяльності будь-якої системи управління є досягнення
326
ТЕМА 11. ЕФЕКТИВНІСТЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ
організацією встановлених цілей найбільш раціональним (економічним) способом. Ефективність управління у даній концепції вимірюється ступенем досягнення організацією головних цілей її діяльності. У деяких авторів визначена за цією концепцією ефективність управління має назву «широка ефективність управління» або «результативність управління».
Системна концепція організаційної ефективності передбачає визначення основних елементів в організації («входи – процес – виходи») та її адаптацію до умов системи більш високого рівня, частиною якої вона є (зовнішнього середовища). Системна концепція ефективності управління організацією передбачає, що ефективність управління характеризується ступенем адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Особливий наголос тут робиться на усвідомленні менеджерами складності та відкритості системи управління. Внаслідок цього, концентрація уваги керівництва лише на продуктах (товарах або послугах) робить організацію неконкурентоспроможною та загрожує занепадом.
Концепція організаційної ефективності на основі досягнення балансу інтересів (поведінкова концепція) акцентує увагу на відносній важливості різних групових та індивідуальних інтересів в організації. Якщо цільова концепція підкреслює, що організації віддають перевагу досягненню організаційних цілей, то у поведінковій концепції результативність розглядається через призму задовільнення інтересів окремих учасників організаційних процесів. Організація є ефективною настільки, наскільки вона задовольняє інтереси групи, яка контролює найважливіший на даний момент ресурс.
На основі розглянутих концепцій, у теорії та практиці менеджменту склалися три підходи до оцінки ефективності управління
– інтегральний, рівневий та часовий.
Інтегральний підхід є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показників. Такі показники дозволяють охопити декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації.
В сучасних ринкових умовах критерієм оцінки ефективності управління організацією зазвичай є її конкурентоспроможність, тобто здатність випереджати конкурентів на ринку за ступенем задоволення потреб споживачів своїми продуктами, їх якістю та безпечністю споживання, а також за ефективністю їх виготовлення. Конкурентоспроможність організації визначається рейтингом, тобто відносною оцінкою стану даної організації серед інших, які постачають аналогічні продукти на ринок. Зростання рейтингу конкурентоспроможності свідчить про зростання ефективності
управління організацією. Для вимірювання показників, що характеризують конкурентоспроможність організації використовуються методи прямих розрахунків та експертні методи.
Рівневий підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на припущенні про існування трьох видів управлінської ефективності – індивідуальної, групової та організаційної. Таким чином, зміст управлінської діяльності полягає у координації дій окремих осіб (виконавців), груп (підрозділів) та організації в цілому шляхом реалізації загальних функцій менеджменту: планування, організування, мотивування та контролювання.
Часовий підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на системній концепції та врахуванні додаткового фактору (параметру часу). Часовий підхід дозволяє оцінити ефективність управлінських дій у коротко-, середньота довгостроковому плані. Головним критерієм довгострокової ефективності є здатність організації до виживання. Для короткострокової ефективності виділяють п’ять критеріїв: продуктивність, якість, ефективність, гнучкість, задоволеність. При оцінці середньострокової ефективності застосовують критерії конкурентоспроможності та розвитку.
На базовому рівні знаходиться індивідуальна ефективність, яка відбиває рівень виконання завдань конкретними працівниками.
Як правило, співробітники організації працюють у групах, що викликає необхідність врахування ще одного поняття – групова ефективність. У окремих випадках групова ефективність являє собою просту суму внесків усіх членів групи. Проте зазвичай групова ефективність перевищує суму окремих внесків внаслідок явища емерджентності.
Третій вид – організаційна ефективність. Організації складаються зі співробітників та груп, тому організаційна ефективність включає індивідуальну і групову ефективність.
При оцінюванні існуючої в організації системи менеджменту, необхідно розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.
Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації. Сутність економічної ефективності полягає у збільшенні прибутку на кожну одиницю трудових, матеріальних та фінансових витрат фірми. Кількісно вона вимірюється співставленням двох величин: отриманого у процесі виробництва результату (ефекту) та витрат живої й уречевленої праці для його досягнення [8]. Економічний ефект виражається у різних вартісних та натуральних показниках, які характеризують результати виробництва у масштабі підприємства, галузі та національної економіки у цілому. До
328
ТЕМА 11. ЕФЕКТИВНІСТЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ
таких показників належать, як правило, обсяг валової, товарної та реалізованої продукції, розмір отриманого прибутку, економія окремих видів виробничих ресурсів, загальна економія від зниження собівартості продукції, величина національного доходу тощо [8]. На рис. 11.1 наведено фактори підвищення економічної ефективності виробництва на підприємстві.
ФАКТОРИ ПІДВИЩЕННЯ ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА
За видами витрат та ресурсів
Підвищення продуктивності праці
Зниження матеріаломіскості
Зниження капіталомісткості та фондомісткості виробництва
За напрямками розвитку та удосконалення виробничогосподарської діяльності
За місцем реалізації
Прискорення науково-технічного прогресу та трансфер технологій
Реструктуризація фірми
Розширення асортименту продукції
Переорієнтація фірми
Навчання персоналу
Реінжиніринг фірми
Внутрифірмові
Галузеві та міжгалузеві
На рівні національної економіки
Рис. 11.1 – Фактори підвищення ефективності виробництва на підприємстві
Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість побудови організації, надійність її системи управління та прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти та організаційні зміни. Організаційну ефективність оцінюють за рівнем централізації функцій управління, співвідношенням чисельності управлінських працівників між різними рівнями ієрархії, питомою вагою керівників у загальній чисельності апарату управління, швидкістю прийняття управлінських рішень тощо.
Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, формування корпоративного духу та організаційного клімату. Зазвичай показники соціальної ефективності менеджменту вимірюються якісно, а не кількісно. Прикладами показників соціальної
ефективності є рівень життя населення міста (регіону), рівень зайнятості населення – для адміністративного менеджменту, скорочення тривалості робочого тижня, поліпшення умов праці та побуту робітників, охорона навколишнього середовища – для менеджменту на рівні підприємств, установ та організацій. Більша частина показників соціальної ефективності менеджменту береться за основу керівниками при розробці програм корпоративної та соціальної відповідальності на рівні установ, підприємств та організацій.
11.2 Системи показників ефективності менеджменту
Системи показників економічної, організаційної та соціальної ефективності менеджменту, їх склад та методи визначення. Напрями підвищення ефективності управління організацією.
Вимірювання ефективності менеджменту вимагає визначення критеріїв та показників ефективності управлінської діяльності. Критеріями називають головні відмітні ознаки, на основі яких здійснюється оцінка ефективності менеджменту. Показники ефективності менеджменту являють собою безпосередній спосіб її оцінки.
ПРИНЦИПИ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА
Забезпечення взаємозв’язку критерію ефективності виробництва та окремих його показників, які застосовуються при розробці бізнес-плану підприємства
Необхідність та можливість вимірювання та планування ефективності виробництва на різних рівнях управління підприємством та національною економікою
Відображення ефективності використання основних засобів розвитку виробництва: робочої сили, капітальних вкладень, основних засобів виробництва
Досягнення єдності між окремими розділами системи показників, а також між загальними та локальними (окремими) показниками ефективності виробництва
Забезпечення стимулюючого впливу показників ефективності виробництва на мобілізацію внутрівиробничих та поза виробничих резервів, покращення використання наявних ресурсів робочої сили, засобів та предметів праці
Рис. 11.2 – Принципи побудови системи показників економічної ефективності виробництва [8]
Правильно підібрані критерії мають найбільш змістовно відображати сутність ефективності та бути єдиними для усіх ланок системи управління [8]. Показники ефективності менеджменту допомагають досліднику сформувати уяву про стан керуючої та керованої систем з урахуванням різних аспектів господарської діяльності. На рис. 11.2 розглянемо як приклад принципи побудови
