453207
.pdf
ТЕМА 9. ІНФОРМАЦІЯ ТА КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ
то дивергенція є часто прихованим процесом. Керівник може легко припуститися помилки, недооцінивши роль культурних факторів у комунікаційному процесі між людьми.
СЛОВА 7%
ІНТОНАЦІЯ ТА МОДУЛЯЦІЯ ГОЛОСУ 38%
ВИРАЗ ОБЛИЧЧЯ, ПОЗИ, ЖЕСТИ –
55%
Рис. 9.7 – Структура сприйняття людиною інформації
Для того аби здолати розглянуті вище перешкоди у міжособистісних комунікаціях менеджер має:
•брати до уваги інтереси одержувача повідомлення;
•ясно мислити;
•бути ефективним слухачем та гарним промовцем.
Якщо міжособистісні комунікації розглядають спілкування між людьми, то предметом уваги організаційних комунікацій є взаємодія між різними підрозділами. До основних перешкод у організаційних комунікаціях належать:
1.Викривлення повідомлень – спотворення змісту повідомлення в процесі передачі.
2.Інформаційні перевантаження – надходження інформації у обсягах, які не здатний сприйняти одержувач.
3.Незадовільна структура організації – невизначеність повноважень та наявність нефункціональних організаційних ланок уповільнює передачу інформації та призводить до втрати нею оперативності.
Для удосконалення комунікацій у організаціях варто робити наступне:
1.Регулювати інформаційні потоки – децентралізувати повноваження (для прийняття частини рішень керівниками нижчих рівнів або самими працівниками), відбирати релевантну інформацію, залучати резервні канали та додаткових співробітників для обробки отриманих повідомлень.
271
Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
2.Змінити структуру організації – розформувати нефункціональні підрозділи або усунути працівників, нездатних виконувати посадові обов’язки.
3.Підтримувати системи зворотного зв’язку в організації – проводити зустрічі з робітниками та керівниками нижчих щаблів управління, використовувати неформальні канали збирання інформації.
4.Впроваджувати сучасні інформаційні технології – до них належать системи «електронного офісу», «електронний підпис», системи відеозв’язку та автоматизовані системи керування.
9.4Комунікації та конфлікти
Про що пишемо: Природа конфлікту. Функціональні та дисфункціональні конфлікти. Типологія конфліктів у менеджменті. Структурні та міжособистісні методи управління конфліктними ситуаціями.
Конфлікт визначають як відсутність згоди між двома сторонами, які можуть бути окремими особами або групами.
За своїми наслідками конфлікт може бути функціональним або
дисфункціональним. Функціональний конфлікт призводить до підвищення ефективності організації, а дисфункціональний – спричиняє зниження рівня групової співпраці та ефективності організації.
Існують чотири основних типи конфлікту: внутрішній конфлікт людини, міжособистий конфлікт, конфлікт між особою та групою, та міжгруповий конфлікт.
Внутрішній конфлікт людини. Хоча цей тип конфлікту не відповідає наведеному вище визначенню, проте його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Поширеним різновидом внутрішнього конфлікту є рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі за замістом вимоги з приводу очікуваних результатів її роботи.
Міжособистий конфлікт є найпоширенішим типом конфлікту. У організаціях він проявляється як боротьба обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання устаткування чи схвалення проекту. Міжособистий конфлікт може також проявлятися у зіткненні особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями не завжди здатні знайти спільну мову.
Конфлікт між особою й групою. Між окремою особою та групою може виникнути конфлікт, якщо окрема особа протиставить себе позиції групи.
Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно розподілити, взаємозалежність завдань, неузгодженість цілей,
272
ТЕМА 9. ІНФОРМАЦІЯ ТА КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ
відмінності в уявленнях та цінностях, відмінності у манері поведінки, а також незадовільні комунікації.
Існування одного або декількох джерел конфлікту збільшує вірогідність виникнення конфліктної ситуації у процесі управління.
До функціональних наслідків конфлікту відносять:
•вирішення проблеми у прийнятний для всіх сторін спосіб;
•схильність конфліктуючих сторін до співпраці у майбутньому;
•зменшення можливості групового мислення та синдрому підкорення;
•поліпшення якості процесу прийняття рішень;
•опрацювання можливих проблем до початку реалізації
управлінського рішення.
Якщо менеджер виявиться нездатним до ефективного керування конфліктом, це спричинить наступні дисфункціональні наслідки:
1.Збільшення невдоволення та погіршення морально-етичного стану співробітників організації.
2.Збільшення плинності кадрів та зменшення продуктивності
праці.
3.Зменшення співпраці між сторонами конфлікту у майбутньому.
4.Посилення відданості своїй групі та посилення непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.
5.Формування уявлень про іншу сторону конфлікту як про «ворога»; сприйняття власних цілей як позитивних, а цілей іншої сторони як негативних.
6.Згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами.
7.Посилення ворожнечі між сторонами конфлікту.
8.Надання більшого значення власній «перемозі» у конфлікті, ніж вирішенню початкової проблеми.
Існує декілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією, які можна розділити на дві категорії методів – структурних та міжособистісних.
Чотири структурних методи розв’язання конфлікту – це роз'яснення вимог до роботи, застосування координаційних та інтеграційних механізмів, визначення загальних для організації комплексних цілей, використання системи винагород.
Роз'яснення вимог до роботи полягає у роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника у підрозділі. Менеджером має бути зазначено очікуваний результат праці, канали комунікації, визначено систему повноважень та відповідальності, пояснено політику фірми, її процедури та правила.
273
Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
Координаційні та інтеграційні механізми. У керуванні конфліктною ситуацією дуже корисні такі засоби інтеграції як управлінська ієрархія, використання команд з перехресними функціями, цільових груп,
проведення ділових зустрічей та нарад. |
|
Загальні комплексні цілі для організації |
– їх ефективна |
реалізація вимагає спільних зусиль багатьох співробітників, різних груп та підрозділів. Це дозволяє спрямувати зусилля усіх учасників організації на досягнення загальної мети.
Структура системи винагород – систематичне скоординоване застосування системи винагород для заохочення людей, які сприяють реалізації організаційних цілей, допомагає зрозуміти співробітникам який тип поведінки підлеглих є бажаним для керівництва організації.
Основними міжособистісними стилями розв’язання конфліктів є:
ухилення, улагодження, примушення, компроміс та розв’язання
проблеми. |
|
|
Ухилення – |
передбачає уникнення людиною |
конфліктних |
ситуацій. |
|
|
Улагодження |
– характеризується переконанням, що «ми усі – |
|
єдина команда і сварки лише завадять нашій роботі». Намагання не випустити назовні ознаки конфлікту та суперечок, апелювання до потреби у солідарності.
Примушення – може бути ефективним за умови наявності у керівника значної влади над підлеглими.
Компроміс – характеризується відмовою від частини власних інтересів та частковим прийняттям точки зору іншої сторони.
Розв’язання проблеми – полягає у визнанні відмінностей у поглядах сторін та бажанні ознайомитися з іншими точками зору для розуміння причин конфлікту.
Рекомендації для розв’язання конфліктної ситуації:
1.Визначення проблему у категоріях цілей, а не рішень.
2.Визначення рішень, прийнятних для конфліктуючих сторін.
3.Зосередження уваги на проблемі, а не на особистісних якостях іншої сторони.
4.Створення атмосфери довіри, збільшення взаємних контактів та сприяння обміну інформацією.
5.Повага до іншої сторони, вислуховування думок співрозмовників, зменшення проявів роздратування та погроз.
РЕЗЮМЕ
Інформація є основним предметом діяльності менеджерів в організації. Обмін інформацією відбувається за допомогою
274
ТЕМА 9. ІНФОРМАЦІЯ ТА КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ
комунікаційного процесу, у якому можна виділити вертикальні (висхідні та низхідні) та горизонтальні комунікації.
Комунікаційний процес складається з п’яти основних етапів – зародження ідеї, кодування інформації, вибору каналу передачі повідомлення, передачі повідомлення та декодування. На кожному із зазначених етапів інформація може бути спотворена внаслідок існування різних перешкод, яких називають шумами комунікаційного процесу. Різновидом шумів є міжособистісні та організаційні перешкоди, внаслідок яких відбувається спотворення початкових інформаційних повідомлень відправником або їх неправильне розуміння одержувачем.
Наслідком помилок у передачі та сприйнятті інформації зазвичай є виникнення конфліктних ситуацій. В залежності від здатності менеджера керувати розвитком конфлікту він може сприяти розв’язанню проблем, що виникли між сторонами комунікаційного процесу, або може посилити розбіжності між ними та призвести до повного розриву взаємин. Для вирішення конфліктних ситуацій рекомендують застосовувати міжособистісні (ухилення, примушення, компроміс, улагодження, розв’язання проблеми) та структурні (формулювання загальних комплексних цілей організації, застосування інтеграційних та координаційних механізмів, роз’яснення вимог до роботи та структурування системи винагород) методи.
КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ
1.Надайте класифікацію управлінській інформації.
2.Назвіть вимоги до управлінської інформації та поясніть їх зміст.
3.Опишіть види інформації в менеджменті.
4.Дайте визначення поняття «носій інформації». Як класифікуються носії інформації за тривалістю зберігання?
5.Надайте визначення категоріям «комунікаційний процес» та «мета комунікаційного процесу».
6.Назвіть елементи комунікаційного процесу.
7.Опишіть етапи комунікаційного процесу.
8.Дайте визначення категоріям «шум» та «зворотний зв'язок».
9.Прокоментуйте найбільш поширені хибні уявлення про процес комунікації.
10.Назвіть основні перешкоди у міжособистісних комунікаціях.
11.Чим зумовлені невербальні перешкоди у процесі комунікацій?
12.Наведіть приклади перешкод, зумовлених сприйняттям.
13.Що має зробити менеджер для подолання перешкод у міжособистісних комунікаціях?
14.Назвіть основні перешкоди в організаційних комунікаціях.
15.Які є рекомендації для підвищення ефективності організаційних комунікацій?
16.Назвіть види конфліктів за їх функціональними наслідками.
17.Опишіть типологію конфліктів.
18.Наведіть приклади основних причин виникнення конфліктних ситуацій.
19.Поясніть структурні та міжособистісні способи управління конфліктом.
275
Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
ТЕСТОВІ ЗАПИТАННЯ
1. Методична допомого працівникам та забезпечення їх інформацією
щодо особливостей виконання майбутньої роботи називається:
а) інструктивним регулюванням; б) нормативним регулюванням;
в) розпорядницьким регулюванням; г) дисциплінарним регулюванням.
2.Вертикальні комунікації ґрунтуються на принципі:
а) субординації; б) координації; в) регламентації; г) регулювання.
3.Одержувач інформації є:
а) елементом комунікаційного процесу; б) етапом комунікаційного процесу;
в) перешкодою у міжособистісній комунікації; г) незалежним чинником.
4.Доставка листа за адресою є:
а) етапом комунікаційного процесу; б) організаційною комунікацією; в) елементом процесу спілкування;
г) прикладом міжособистісної комунікації.
5.Оберіть правильне визначення комунікаційного процесу:
а) обмін інформацією між двома та більше людьми б) спілкування між людьми в процесі виконання службових обов’язків в) передача інформації від однієї людини іншій
г) передача наказів та розпоряджень, а також контроль їх виконання
6.Визначте, що є метою комунікаційного процесу:
а) забезпечення розуміння інформації, яка є предметом обміну; б) аналізування змісту інформації, яка є предметом обміну;
в) поширення інформації, яка є предметом обміну, формальними каналами; г) передача інформації, яка є предметом обміну, неформальними каналами.
7. Яким є правильне визначення конфлікту взагалі:
а) конфлікт – це такий стан взаємин, коли відсутня або неможлива згода між сторонами; б) конфлікт – це протиріччя між вимогами обставин та потребами особистості;
в) конфлікт – це боротьба груп людей за ресурси, ринки, фінансування; г) конфлікт – це відсутність каналів комунікацій між двома сторонами.
8.Оберіть серед наведених варіантів дисфункціональні наслідки конфліктів:
а) посилення плинності кадрів в організації;
276
ТЕМА 9. ІНФОРМАЦІЯ ТА КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ
б) мінімізація ворожості та несправедливості при здійсненні рішень; в) зменшення можливості групового мислення та синдрому підкорення; г) відокремлення симптомів конфлікту від причин.
9. До міжособистісних методів управління конфліктами належить:
а) розв’язання проблеми; б) структурування винагород; в) роз’яснення вимог; г) формулювання цілей.
КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ
Київська фабрика «Рошен», сертифікована відповідно до міжнародних стандартів якості ISO 9001:2000 та ISO 22000:2005, спеціалізується на виробництві шоколадної та бісквітної продукції. На сьогодні асортимент підприємства нараховує більше 100 найменувань кондитерських виробів. ПАТ "Київська кондитерська фабрика "Рошен" у 2008 - 2010 рр. реалізовувало свою продукцію як на внутрішньому ринку так і за кордоном: в Україні, Росії, Казахстані, Білорусі, країнах Кавказу, Середньої Азії, США, Молдові, Ізраїлі, Литві та інших країнах.
На основі аналізу вивчених даних про підприємство ПАТ "Київська кондитерська фабрика" Рошен ", аналізу стану внутрішнього і зовнішніх ринків кондитерських виробів доцільно прийняти диференційовану стратегію охоплення ринку. Одним з реальних напрямів є сегмент людей хворих на цукровий діабет, а також сегмент людей, що піклуються про своє здоров'я і віддають перевагу вживанню кондитерські вироби без вмісту цукру, а на основі цукрозамінників. Ринок кондитерських виробів для хворих на діабет знаходиться на етапі розвитку і є не надмірно насиченим.
На зовнішньому ринку підприємство планує експортувати новий товар до Польщі - це одна з найбільш розвинених і великих країн в ЄС, менталітети Польщі та України багато в чому схожі, що дозволить більш швидко і з великим ефектом освоїти ринок цієї країни, а також якості нового товару зможуть задовольнити найкращим чином потреби населення Польщі. Крім того, Польща - країна-член ЄС, що в найближчій перспективі дозволить розширити ринки збуту нового продукту на інші країни ЄС.
Всесвітня організація охорони здоров'я (ВООЗ) оголосила, що в світі живе майже 250 млн. діабетиків. Здавна відомо, що це суттєва проблема також у Польщі. Вважається, це захворювання своїми масштабами охоплює від 2 до 2,5 млн. поляків. Отже даний сегмент потенційних споживачів досить великий, також новий продукт ПАТ "Київська кондитерська фабрика" Рошен "зацікавить людей здорових, але які піклуються про своє здоров'я, а також людей, які бажають схуднути, і людей з ожирінням.
Проблема. У Польщі на ринок діабетичних продуктів нерідко виходять цілком звичайні кондитерські заводи, які відкривають лінійки діабетичної продукції. Поряд з цим з'являються нові виробники, що спеціалізуються саме на виробництві здорових продуктів. Таким чином, ситуація залишається рухомою. Проте на польському ринку вже можна говорити про конкуренцію. Цілий ряд компаній займається виробництвом та дистрибуцією дієтичних і діабетичних продуктів. Дуже вузький ринок породжує високу конкуренцію. На широкому ринку 10 компаній
277
Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
можуть співіснувати вільно, а на такому вузькому ринку, як ринок діабетичних продуктів, навіть 4-5 компаніям уже досить тісно.
До лідерів на польському ринку кондитерських виробів без змісту цукру відносяться Kraft Foods Polska, «Польські солодощі», E. Wedel, Mars Polska.
Для підприємства кожної галузі є свої особисті першочергові фактори, які залежать від виду діяльності або товару, що виробляється, які характеризують підприємство як конкурентне. Таким чином, для того, щоб вийти на новий ринок та позиціонувати свій новий товар як конкурентноспроможний, ПАТ "Київська кондитерська фабрика" Рошен " повинно розглянути найкрупніших конкурентів.
ЗАПИТАННЯ:
1.Про які основні показники діяльності конкурентів необхідно зібрати інформацію?
2.За якими факторами можливо порівняння конкурентів польського ринку кондитерських виробів та ПАТ "Київська кондитерська фабрика "Рошен"?
3.Як наявність інформації сприяє подальшому розвитку підприємства?
278
ТЕМА 10. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО
ТЕМА 10. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО
Мета – ознайомити студентів з основними концепціями лідерства, інтегральним змістом функції керівництва та основами групової динаміки.
Студенти мають вміти:
1.Розуміти відмінності між керівництвом та лідерством.
2.Знати фактори впливу на виконання менеджерами управлінських обов’язків.
3.Описати поведінкові аспекти керівництва.
4.Пояснити сутність адаптивного керівництва.
5.Надати визначення категоріям «вплив», «лідерство», «влада».
6.Назвати форми влади та описати відповідні форми впливу.
7.Описати типологію лідерів.
8.Пояснити сильні та слабкі сторони основних стилів керування.
9.Коротко прокоментувати положення теорії великих людей.
10.Знати сутність основних поведінкових теорій керівництва.
11.Пояснити зміст ситуаційної моделі лідерства Фідлера.
12.Описати теорію життєвого циклу Херсі-Бланшара.
13.Назвати та описати основні стилі керівництва за моделлю Врума-Єттона.
14.Розуміти алгоритм дій керівника у моделі ситуативного керівництва ВрумаДжаго.
15.Знати критерії оцінки стилю керування менеджера.
16.Надати визначення категоріям «формальна група» та «неформальна група».
17.Перелічити основні фактори впливу на ефективність керівництва груповою роботою людей.
18.Назвати причини виникнення неформальних груп в організації.
19.Навести характеристики неформальної групи.
20.Знати рекомендації щодо керівництва неформальними групами.
21.Навести визначення категорій «команда» та «командна роль».
22.Описати основні командні ролі за Белбіним.
10.1 Поняття та загальна характеристика керівництва
Про що пишемо: Керівництво як інтегральна функція менеджменту. Основні фактори та визначальні аспекти керівництва. Адаптивне керівництво.
Значення керівника у організації важко переоцінити. Позбавлена очільника вона доволі швидко розпадається на окремі клани та групи за інтересами, які спочатку нищать її саму, а згодом починають нищити (у прямому або переносному розумінні) одне одного. Проблема збереження впорядкованості притаманна навіть таким структурам як військо або самоврядні команди у менеджменті. Як засвідчив досвід військових операцій у Іраку та на території колишньої Югославії, об’єктами перших ударів зазвичай є штаби, системи зв’язку та інфраструктура (летовища, мости, електростанції). Їх знищення призводить до нездатності керуючих підсистем забезпечити контроль над діями керованих об’єктів, внаслідок порушення системи повноважень, втрати каналів обміну інформацією між суб’єктами та
279
Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
об’єктами управління та неможливості оперативного прийняття управлінських рішень.
Проблема управління (керівництва) групами людей є однією з найважливіших у менеджменті. Кожна людина є унікальною особистістю, з власним набором сильних та слабких сторін, своїм досвідом та переконаннями, які виділяють її поміж інших. При груповій взаємодії характеристики одних людей накладаються на характеристики інших, породжуючи невизначеність, а невизначеність призводить до хаосу. Природним прагненням людини є уникнення невизначеності, оскільки остання загрожує задоволенню фізіологічних потреб та потреб у безпеці. Для задоволення власних потреб люди мають або самостійно обрати лідера (це можливо зробити лише у відносно невеликих групах, члени яких добре обізнані між собою) або підкоритися людині, яка бере на себе обов’язки керівника (лідера) з власної волі або з волі тих, хто наділив її відповідними повноваженнями.
Кожна комерційна або некомерційна організація представляє собою модель суспільства у мініатюрі, а праця менеджера полягає в інтегруванні та координуванні діяльності окремих членів цього суспільства. Менеджери роблять це здійснюючи функції планування, організування, мотивування та контролювання, обираючи ефективні канали комунікацій або розв’язуючи конфлікти між співробітниками. Виконуючи управлінські обов’язки, менеджери керують роботою своїх підлеглих – цей вид діяльності називається функцією керівництва. На сьогодні у вітчизняній літературі функція керівництва не розглядається як загальна функція менеджменту, проте у західних посібниках з менеджменту [47] вона посідає місце, яке у нас закріплено за функцією мотивування.
Функція керівництва є інтегральною функцією менеджменту, оскільки вона здійснюється на кожному етапі управлінського процесу та містить у собі елементи інших функцій. У американських дослідників управління - Мескона, Дафта, Коултера – в сам термін «керівництво» (leading) є близьким до поняття лідерство (leadership), а у окремих випадках ці два терміни використовуються як синоніми [37].
Зточки зору сучасного управління, функція керівництва включає
усебе стимулювання підлеглих, спрямування їх дій, обрання найбільш ефективних каналів взаємозв’язку та розв’язання конфліктів у колективі. Графічно функцію керівництва представлено на рис. 10.1.
Чи кожна людина може бути керівником? Відповідь на це складне запитання може бути і позитивною, і негативною. Позитивною, оскільки кожній людині у житті надається шанс стати якщо не формальним керівником організації, то принаймні лідером для себе,
280