Раздел 4. Стратегии компании

В этой главе мы рассмотрим различные стратегии компании - диверсификации, проникновения, вертикальной интеграции, слияния и поглощения, создания совместных предприятий и глобальные стратегии (Рис. 43). Некоторые из них имеют пересечения. Например, стратегии вертикальной интеграции можно рассматривать как стратегии создания альянсов. Стратегия проникновения может быть частью стратегии диверсификации и т.д.

4.1. Диверсификация

Стратегия диверсификации означает, что компания расширяет набор своих бизнесов. Уровень диверсификации может быть различным. Обычно выделяют ограниченную диверсификацию, когда в деятельности компании доминирует какой-то один бизнес, но развиваются и другие бизнесы с небольшими объемами. Связанная диверсификация - это развитие нескольких бизнесов, связанных между собой каким-либо образом (производство, технология, продажи и т.д.). Третья группа - это несвязанная диверсификация, когда компания развивает несколько различных несвязанных между собой бизнесов.

Основные цели при этом состоят в следующем.

В достижении синергии использования активов и ресурсов компании, опираясь на операционные эффекты, связанные с перераспределением производственной деятельности или рациональным использованием стратегических способностей.

В рациональном использовании финансовых ресурсов: рациональное размещение капитала между различными бизнесами компании; минимизация инвестиционного риска и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля; эффективное налоговое планирование.

В достижении синергии рыночных возможностей и преимуществ конкуренции на различных рынках, в различных отраслях.

В рациональном использовании человеческих ресурсов.

Распределение активности между бизнесами

Рассмотрим условное предприятие, имеющее три бизнеса: производство бытового электроинструмента  (С), промышленного электроинструмента (В) и промышленных гидронасосов (А). В основе стратегических способностей компании - проектирование и производство электродвигателей, которые фактически являются стратегическим продуктом компании. На рисунке 44 показано распределение активности между различными бизнесами. В этом случае развитие технологии, снабжение, производство, маркетинг и сеть гарантийного обслуживания едины для всех трех бизнесов. Раздельно осуществляется проектирование и продажи.

 

Эволюция взглядов на дифференциацию показана на рисунке 45. Современные общие правила формирования стратегии диверсификации содержат следующие пункты:

         Диверсификация должна быть ограничена оптимальным количеством бизнесов, между которыми возможна синергия          Стратегия должна быть сфокусирована на максимальное использование в различных бизнесах ее стратегических способностей          Успешная дифференциация зависит от правильности формирования бизнес -портфеля.

Под бизнес -портфелем понимается набор бизнесов компании. Методология его формирования восходит к работам Бостонской консалтинговой группы [3]. Предполагалось, что в организационном плане компания представляет собой набор независимых друг от друга стратегических деловых единиц. Решения по формированию бизнес - портфеля рекомендовалось принимать исходя из соотношения конкурентной позиции данного бизнеса в соответствующей отрасли и темпом роста самой отрасли (Рис.46). Соответственно можно выделить четыре ситуации и каждый из имеющихся бизнесов отнести к тому или иному типу, получившему свое условное название.

Сильная позиция в отрасли - быстро растущая отрасль. Здесь находятся те бизнесы, которые фактически являются лидерами в отрасли и имеют большие перспективы дальнейшего развития. Это самая привлекательная ситуации. Этот тип бизнеса был назван "Звезда"

Сильная позиция в отрасли - медленно растущая или умирающая отрасль. В медленно растущей отрасли не требуются инвестиции на рост компании, а в умирающей необходимо постепенно изымать капитал. В этой ситуации необходимо извлечь максимум из ранее вложенных средств в этот бизнес. Такой тип назван - "дойная корова".

Слабая позиция в отрасли - быстро растущая отрасль. Здесь неясны перспективы выигрыша в конкурентной борьбе. Этот бизнес мало что приносит сейчас, требует большой заботы и усилий для развития, но при этом может быть весьма привлекательным с точки зрения будущего. Это тип был назван "проблемным ребенком".

Слабая позиция в отрасли - медленно растущая или умирающая отрасль. Самая непривлекательная ситуация, поскольку данный бизнес не имеет перспектив с точки зрения роста отрасли и при этом находится в слабой конкурентной позиции. Он назван был "собака", видимо в том смысле, что нужно кормить, но молока не приносит.

Расположив все бизнесы в этой матрице, указав с помощью размера круга объем соответствующего бизнеса, можно наглядно увидеть структуру бизнес - портфеля. Аналогично можно действовать, используя матрицы "привлекательность отрасли - позиция в отрасли" и "жизненный цикл отрасли - позиция в отрасли", рассмотренные во второй главе.

При реализации стратегии диверсификации часто приходится решать задачу проникновения на новые рынки. Мы выделили эту часть как самостоятельную стратегию.

4.2. Стратегия проникновения 

Стратегия проникновения - это стратегия завоевания позиций в уже сложившейся отрасли. В определенном смысле это стратегия преодоления барьеров вхождения в отрасль с последующим закреплением в ней. Эта стратегия может использоваться в рамках более общих стратегий - развития рынка и диверсификации. В таблице 8 приведены сравнительные характеристики различных путей реализации этой стратегии.

Внутреннее развитие нового бизнеса основано на создании концепции, стратегии и проектной группы, базируясь на собственных внутренних ресурсах компании. Внутреннее предприятие - более радикальный вариант. Он также базируется на использовании внутренних ресурсов компании, но при этом проектной группе придается больше возможностей в принятии собственных решений и ответственности. Этот вариант способствует сохранению предпринимателей. Приобретения уже работающей на новом рынке компании - это более экономичный способ с точки зрения затрат времени, но он более дорогой в финансовом смысле.

Стратегия проникновения формируется в зависимости от соотношения имеющегося опыта компании работы на рынке и развития соответствующей технологии. Эти решения показаны на рис. 47.

4.3. Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция возникает в цепочке поставщик - производитель - потребитель в том случае, когда производитель продукции в той или иной форме сращивает производство с каким-либо поставщиком сырья и материалов или с каким-либо потребителем своей продукции.

Вертикальная интеграция имеет следующие выгоды:

o      согласование производственных процессов и экономия на операционных издержках

o      преимущественный доступ к сырью и материалам в случае интеграции с поставщиком, что снижает риски взаимодействия с поставщиками

o      доступ к регулированию спроса в случае интеграции с потребителем продукции

o      более широкий контроль элементов создания цепочки ценности продукта, прежде всего качества

o      доступ к более выгодному бизнесу, если отрасль поставщика или потребителя более привлекательна

o      в некоторых случаях вертикальная интеграция открывает доступ к новым технологиям, сетям продвижения товара на рынок и т.д.

Вместе с тем, вертикальная интеграция имеет недостатки:

o      возникновение дополнительных операционных издержек из-за увеличившейся сложности бизнеса

o      интегрированные фирмы могут быть менее чувствительны к изменениям цены на рынке, иметь слабый контроль издержек, что, в конце концов, ведет к снижению конкурентоспособности

o      возникает проблема внутренних цен

o      снижает гибкость компании

Реализация стратегии вертикальной интеграции связана с решением проблем слияния и поглощения компаний. Эту часть мы рассмотрим как самостоятельную стратегию.

4.4. Совместные предприятия

Создание совместного предприятия - одна из форм стратегического альянса. Его создание осуществляется на уровне компании. Поэтому данную стратегию мы рассматриваем как стратегию компании. Совместное предприятие - это самостоятельное предприятие, владельцами которого являются два или больше предприятий. Партнеры вносят в совместное предприятие капитал в виде денег, материальных активов, сбытовых сетей или интеллектуальной собственности.

Часто совместные предприятия создаются в случае, когда крупная компания заинтересована в какой-то части бизнеса малой компании.

Основные проблемы, которые должны быть решены в ходе создания совместного предприятия.

Оценка уставного капитала и установление соотношения долей Устранение препятствий для создания предприятия Создание организационной структуры совместного предприятия Разграничение полномочий и создание автономности

 

Один из важнейших вопросов создания совместного предприятия - эквивалентное распределение власти.

Распределение власти в соответствии с долями в уставном капитале. При этом может быть предусмотрена ротация высшего руководства. Власть может распределяться не в соответствии с уставными долями в капитале, а в соответствии с сильными и слабыми сторонами предприятий-партнеров. Могут быть созданы "домашние" подразделения совместного предприятия. На "домашнем" подразделении может быть установлена дополнительная "доза" контроля со стороны родительской компании Может осуществляться раздельный контроль с учреждением небольшой координирующей команды

В некоторых случаях целесообразно сосредоточить управление в одних руках независимо от долей в уставном капитале. Это делается, когда один из партнеров значительно сильнее и опытнее или обладает лучшей технологией.

Планирование и последовательность шагов по созданию совместного предприятия показана на рис.49. Важнейшие характеристики создания совместного предприятия на различных стадиях приведены на рисунке 50, а система принятия решений на рис 51 [1].

  

4.5. Глобальные стратегии

Начиная со второй половины 60-х годов, устойчиво формируется точка зрения, что мультинациольные компании становятся основным двигателем роста во многих современных отраслях. Можно считать, что , начиная с этого времени, формируется глобальный рынок и на нем глобальная конкуренция. Сегодня глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как самолетостроение, электроника, копировальная техника, автомобилестроение, производство часов. Разработка глобальной стратегии прямо связана достижением устойчивых конкурентных преимуществ на глобальном рынке. Как отмечает Портер [6] в глобальной стратегии существуют два основных метода достижения конкурентных преимуществ Первый - выгодное размещение различных видов деятельности в разных странах для наилучшего обслуживания глобального рынка. Второй - способность компании координировать деятельность разбросанных по миру подразделений.

Процесс глобализации в бизнесе подталкивает компании к разработке и реализации глобальных стратегий. Основные мотивы глобализации:

o      расширение рынка для существующего продукта

o      доступ к более дешевым факторам производства - сырье, рабочая сила, технология

o      развитие новых стратегических способностей

o      ориентация стратегических способностей в новом направлении

o      управление корпоративным риском

Большинство глобальных стратегий базируется на правильном сочетании торговли и прямых зарубежных инвестиций. Успех компаний на глобальном рынке зависит от сочетания условий в своей стране (рис. 52). Типология глобальных стратегий приведена на рисунке 53 [4 ].

5.1. Функциональные стратегии

Функциональные стратегии ориентированы на краткосрочные действия, которые каждое функциональное подразделение должно осуществлять для реализации долгосрочной стратегии. Такие стратегии должны разрабатываться для ключевых направлений деятельности: маркетинг, финансы, производство, НИОКР, управление персоналом. С одной стороны, они ориентированы на внедрение долгосрочной стратегии. С другой - функциональные стратегии устанавливают отношения между краткосрочными и долгосрочными целями компании. Для функциональных стратегий горизонт планирования меньше, учитывается больше специфических вопросов и деталей . Функциональные стратегии обычно разрабатываются на уровне подразделений и, следовательно, в разработку этих стратегий вовлечено значительно больше людей, чем в разработку долгосрочной стратегии. Функциональные стратегии должны быть скоординированы между собой.

 

Функциональная стратегия в области операционной деятельности компании (снабжение, производство, хранение) включает следующие решения:

o      создание или модификация системы производства

o      достижение оптимального баланса между инвестициями и результатами операционной деятельности

o      размещение и использование оборудования,

o      краткосрочное планирование производственных процессов

o      планирование поставок сырья и материалов

Функциональная стратегия в области маркетинга должна определить кто, как, что и где будет продавать, по каким ценам, с какой рекламой.

Функциональная стратегия в области финансов охватывает управление оборотным капиталом и краткосрочными активами, размещение финансовых ресурсов по подразделениям, краткосрочные вопросы финансирования.

Функциональная стратегия в области НИОКР должна включать вопросы управления инновационными текущими проектами и внешними контрактами на новые разработки.

Функциональная стратегия в области управления персоналом охватывает набор служащих, тренинг и развитие персонала, установление заработной платы, оценку персонала, системы контроля.