Раздел 3. Стратегии бизнеса

3.1. Конкурентные стратегии и стратегии кооперации 

В литературе по стратегическому планированию, начиная с работ Портера, традиционно рассматриваются конкурентные стратегии. Как отмечал Портер [5], существует две основных конкурентных стратегии - снижения издержек и дифференциации. Одна из них ориентирована на снижение цены, другая на улучшение качества и увеличения потребительской ценности товара. К этим двум базовым стратегиям мы добавим, как самостоятельные, стратегии внедрения нового товара и стратегию развития рынка. Все эти стратегии являются стратегиями роста (рис. 34). К стратегиям роста также относятся стратегия дифференциации и интеграции, которые мы рассмотрим в следующей главе.

В последние годы активно обсуждаются стратегии кооперации, связанные с явным или неявным созданием стратегических альянсов - стратегия адаптивной кооперации и стратегия создания альянсов. Весь спектр стратегий бизнеса показан на рисунке 35.

 

3.2. Стратегия снижения издержек 

Стратегия снижения издержек направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе на рынке за счет более низких цен. Речь не идет о низких ценах как таковых v речь идет о снижении издержек, которые позволяют держать цены на более низком уровне, чем цены конкурентов. Нет смысла производить продукт с очень низкой ценой, который никто не будет покупать. Стратегия снижения издержек ориентирована на производство продуктов основные потребительские качества которых сохраняются, но при этом издержки меньше. В основе стратегии снижения издержек лежит пять краеугольных камней, за счет которых достигаются конкурентные преимущества.

Специальное проектирование и отсутствие дополнительных услуг. Прямой подход к снижению издержек связан с устранением дополнительных услуг и специальным проектированием продукта, направленном на технологическое упрощение производства. Классическим современным примером здесь стала американская компания "Юго-Западные авиалинии", которая сократила количество традиционных для авиакомпаний услуг для пассажиров. Это позволило ей резко сократить издержки и снизить цены. При этом в качестве услуги фактически предлагалась лишь одна - перевести пассажира из одного пункта в другой.

Примеры специального проектирования можно найти в автомобильной промышленности v проекты массовых дешевых автомобилей. В швейной промышленности, где конкуренция за низкие цены имеет большой размах, используются специальные технологии пошива. Всем известным примером здесь служит использование одинарного шва вместо двойного. Ключевой позицией здесь является ориентация на снижение издержек производства и простоту изделия. В некоторых случаях работают даже очень простые проектные решения. Например, сокращение размера. В литературе по бизнесу такой подход получил название "Решение Херши". Компания "Херши" для снижения цены изделия, а это шоколад, приняла решение - сократить размеры шоколадки. Это обеспечило ценовые преимущества.

 Пример 9 Стратегия компании "Юго-Западные авиалинии".

Авиакомпания была организована в 1971 году в Техасе и имела всего три самолета, которые летали в три местных города. Авиакомпания отказалась от предоставления питания во время полета, от разделения пассажирского салона на классы, от указания мест в билетах. Она также отказалась от дополнительного обслуживания пассажиров в аэропортах прилета. Эта авиакомпания не продает билеты по стыковочным маршрутам и не координирует свои полеты с расписанием других компаний. Она не пересылает багаж пассажиров в другие терминалы. Отсутствует система бронирования билетов. Пассажирский салон стандартизирован для всех рейсов и используется один тип самолета - Боинг 737. Все это позволило резко сократить время пребывания самолета в аэропорте. Посадка пассажиров была сокращена до 15 минут и начиналась лишь за 15 минут до вылета без предварительной регистрации. При этом имеется возможность купить билет непосредственно во время посадки.

Компания выполняет полеты на небольшие расстояния, как правило, между небольшими городами или второстепенными аэропортами больших городов. Поскольку время стоянки в аэропорте максимально сокращено, то компания имеет возможность выполнять полеты между городами более часто, используя меньшее количество самолетов. При этом самолет находится в воздухе большую часть времени.

Как уже отмечалось, пассажир может приехать непосредственно к вылету, купить в автомате билет и в течение 15 минут улететь. Поскольку полеты между пунктами совершаются достаточно часто, то риск остаться без билета не столь критичен, так как следующий рейс будет через небольшой промежуток времени.

Данная стратегия обеспечивает следующие преимущества: низкие цены; короткое время ожиданий в аэропортах и приобретения билетов; частые вылеты; эффективное использование самолетов.

Авиакомпания была организована в 1971 году в Техасе и имела всего три самолета, которые летали в три местных города. Авиакомпания отказалась от предоставления питания во время полета, от разделения пассажирского салона на классы, от указания мест в билетах. Она также отказалась от дополнительного обслуживания пассажиров в аэропортах прилета. Эта авиакомпания не продает билеты по стыковочным маршрутам и не координирует свои полеты с расписанием других компаний. Она не пересылает багаж пассажиров в другие терминалы. Отсутствует система бронирования билетов. Пассажирский салон стандартизирован для всех рейсов и используется один тип самолета - Боинг 737. Все это позволило резко сократить время пребывания самолета в аэропорте. Посадка пассажиров была сокращена до 15 минут и начиналась лишь за 15 минут до вылета без предварительной регистрации. При этом имеется возможность купить билет непосредственно во время посадки.

Компания выполняет полеты на небольшие расстояния, как правило, между небольшими городами или второстепенными аэропортами больших городов. Поскольку время стоянки в аэропорте максимально сокращено, то компания имеет возможность выполнять полеты между городами более часто, используя меньшее количество самолетов. При этом самолет находится в воздухе большую часть времени.

Как уже отмечалось, пассажир может приехать непосредственно к вылету, купить в автомате билет и в течение 15 минут улететь. Поскольку полеты между пунктами совершаются достаточно часто, то риск остаться без билета не столь критичен, так как следующий рейс будет через небольшой промежуток времени.

Данная стратегия обеспечивает следующие преимущества: низкие цены; короткое время ожиданий в аэропортах и приобретения билетов; частые вылеты; эффективное использование самолетов.

Снижение операционных издержек. Целая эпоха в бизнесе связана с использованием более дешевой рабочей силы и перемещением производств в страны, где такие ресурсы имеются. Автоматизация - второй широко распространенный подход к снижению операционных издержек. Другие направления снижения издержек связаны с использованием более дешевого сырья, более дешевой товаропроводящей сети, размещение производства, использование более дешевого и простого оборудования и сокращением непроизводственных издержек.

Экономика масштаба и эффект накопления опыта. Важнейшей составляющей данного типа стратегий является экономика масштаба. Мы обсуждали этот эффект в предыдущей главе в связи с барьерами вхождения в отрасль. Большие объемы производства позволяют использовать широкий набор специализированного оборудования. При этом его загрузка остается очень высокой. Это позволяет вводить более узкую специализацию персонала. При больших объемах производства легче сократить долю непроизводственных затрат. В совокупности это ведет к общему снижению издержек. Однако, как видно из кривой на Рис.36. существует некий оптимум. Дело в том, что рост масштабов приводит к сложности управления, усложнению мотивации сотрудников, росту расстояний до потребителей и поставщиков. Все это может вести к увеличению издержек. Поэтому для эффективной ценовой конкуренции, основанной на минимизации издержек, требуется найти оптимальный объем производства.

Для достижения успеха в реализации стратегии снижения издержек необходимо, чтобы все составляющие бизнеса были сфокусированы на решение этой задачи, включая организационную культуру, систему мотивации, структурное построение организации. Структура организации должна содержать как можно меньше уровней и система отчетности должна быть максимально простой, менеджмент и персонал должны быть сфокусированы на решении узких функциональных задач. Важнейшую роль играет система контроля издержек. Все компоненты контроля издержек должны быть формализованы и измеряться количественными показателями. Тщательный контроль должен осуществляться за стоимостью труда, сырья, хранения на складах и т.д. Деловая философия компании и система вознаграждения персонала полностью должны быть сфокусированы на снижении издержек.

 

3.3. Стратегия дифференциации - развития продукта и увеличения разнообразия 

Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств по сравнению с продукцией конкурентов. В конечном итоге, нужно добиться того, чтобы потребительская ценность продукта была выше, чем у конкурентов. Существует множество путей достижения этой цели (Рис.37 ). Основные из них следующие:

o      использование лучших ингредиентов, материалов, сырья;

o      совершенствование продукта;

o      создание комбинаций продуктов;

o      обеспечение дополнительного сервиса;

o      совершенствование системы продаж.

Одно из важнейших направлений стратегии дифференциации - обеспечение высокого качества продукта, что прямо связано с формированием имиджа продукта и торговой марки, а также совершенствованием технологий. Основные показатели, характеризующие качество продуктов:

o      Исполнение

o      Долговечность

o      Соответствие спецификациям

o      Наличие особенностей

o      Известность торговой марки - "Имя"

o      Надежность

o      Удобство в обслуживании

o      Внешний вид.

В области сферы обслуживания качественный сервис характеризуется следующими показателями.

o      Ощутимость (видимое использование хороших материалов, помещений, оборудования и т.д.)

o      Надежность ( аккуратность, исполнение в срок, исполнение обещанного)

o      Отзывчивость

o      Компетентность

o      Эмпатия - сопереживание клиенту

Основным инструментом достижения успеха в этом направлении является система тотального контроля качества, как правило, обладающая следующими характеристиками[4].

• Качество - главный стратегический приоритет. Предполагается. что движение к другим целям - прибыль, рыночная доля и т.д. - возможно лишь при условии, что потребитель полностью удовлетворен качеством.

• Отчетливо ориентированная на достижения в области качества корпоративная культура и повседневная деятельность

• Контроль качества, базирующийся на количественных характеристиках

• Приоритет мер по предупреждению возникновения брака в системе контроля качества

• Перенос полномочий в принятии решений, связанных с качеством на уровень конкретных исполнителей

• Каждый служащий отчетливо понимает как влияет его работа на качество конечного продукта

• Акценты на процессах и меж функциональной координации

• Философия непрерывного улучшения продукта

Второе важное направление - ориентация на нужды потребителя. Оно связано с систематическим накоплением знаний о том, что заставляет потребителя делать тот или иной выбор товара, что его удовлетворяет, а что разочаровывает. В области потребительских товаров это направление тесно связано с таким явлением как мода.

Третье важное направление - послепродажное обслуживание. Традиционным и хорошо известным методом здесь является гарантийное обслуживание технически сложных изделий.

Достижение устойчивого конкурентного преимущества базируется на использовании подходов и решений, которые трудно скопировать. В части технического развития продукта широко используются патенты, защищающие от прямой подделки. Тем не менее патенты не защищают от использования аналогичных идей. Поэтому устойчивое конкурентное преимущество часто базируется на более эффективном и опережающем развитии исследований. Например, в таких сформировавшихся отраслях как автомобилестроение конкурентная борьба ведется в области исследований и инженерных разработок. Именно здесь компании достигают преимуществ перед конкурентами.

Для успешной реализации стратегии дифференциации необходимо следующее.

• В области организационной структуры - развитие горизонтальных связей и взаимодействия подразделений; гибкость структуры для эффективного использования новых рыночных возможностей; стимулирование творчества в организации.

• В области контроля усилия должны быть сосредоточены на контроле качества и при этом система контроля должна быть достаточно гибкой и восприимчивой к инновациям, творческим людям.

• Система вознаграждения также должна быть ориентирована на поддержание творческих людей. способных на риск. Естественно она должна быть тесно связана с качеством продукта.

Пример 10. Химчистка для автомобиля.

Предприятие по ремонту и обслуживанию автомобилей "Автогарант" находится в Москве и осуществляет обычный для этой сферы бизнеса набор услуг.

Если клиент приходит с просьбой покрасить заново автомобиль, он хочет его, в определенном смысле, обновить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы найти новую форму услуги, которая дала бы клиенту больше, чем обновленный внешний вид. Где еще можно обновить автомобиль? Конечно внутри. Внутри автомобиль содержит много тканевых покрытий. Известная технология обновление тканей - химчистка. Так родилась новая услуга - химчистка для автомобиля.

3.4. Стратегия внедрения нового товара 

Стратегия внедрения нового товара связана с внедрением на рынок принципиально нового, обладающего существенно иными потребительскими качествами товара. Фактически здесь идет речь о первопроходцах, создающих новый рынок и новую отрасль. Существует множество примеров внедрения новых продуктов на рынок - копировальная техника, персональные компьютеры, видеокамеры и т.д.

Внедрение нового продукта сопряжено с рисками и, согласно проведенным исследованиям [2], лишь только в половине всех случаев компании достигают успеха. Однако статистика также показывает, что первопроходцы, если внедрение бывает успешным, в дальнейшем завоевывают большую долю на рынке [6,7]. В среднем эта величина равна 29%. Ранние последователи закрепляются на уровне 21% рыночной доли, а те, кто приходит на этот рынок с некоторым запозданием, лишь 18%. Таким образом, со стратегией внедрения нового товара связан достаточно большой риск, но и выигрыш в случае успеха тоже большой.

Основная проблема первопроходцев - защититься от копирования своих действий другими компаниями. Например, компания Эппл создавала персональные компьютеры с ориентацией на использование их прежде всего для развлечений, небольших расчетов и функций, ориентированных на отдельного человека. На этом этапе компания доминировала на рынке. Затем, когда рынок персональных компьютеров повернулся к использованию этих компьютеров в бизнесе, лидерство перехватила компания IBM. Последователи имеют значительные преимущества, связанные с меньшими затратами на исследования и проектирования. Требуется значительно меньше времени на внедрение, так как рынок уже адаптирован к новому продукту. В связи с этим, последователи имеют больше возможностей для улучшения продукта.

Основные направления деятельности в случае стратегии внедрения нового товара охватывают все элементы цепочки создания ценности товара (Рис.38).

Пример 11. Торэй Корпорэйшн

Первые возможности выпуска синтетических тканей появились в Японии в начале 50-х годов. Министерство промышленности и международной торговли сочло необходимым запретить свободный доступ к технологиям производства синтетических тканей, которые разрабатывались во время второй мировой войны. Производство было разрешено только двум компаниям - Торэй и Курару. Первопроходцы получили возможность уменьшить риск внедрения на рынок нового товара и развития технологии , так как оказались в позиции монополистов. Все это позволило компании Торэй занять лидирующие позиции на рынке синтетических материалов в 1960-х годах [3].

 

3.5. Стратегия развития рынка 

Стратегия развития рынка - это одна из стратегий роста, которая связана с продвижением товара на новые рынки. Новыми могут быть рынки в географическом смысле v новые территории, а также в смысле охвата новых сегментов на существующих географических территориях (Рис. 39).

Географическая экспансия связана с развитием товаропроводящей сети на других территориях. Существует множество путей охвата новых сегментов - развитие системы продвижения товара, совершенствование продукта, охват новых возрастных категорий и т.д. Например, компания Johnson & Johnson производила детский шампунь и продавала его на соответствующем сегменте. Затем компания начала завоевывать новый сегмент - взрослых потребителей, рекламируя преимущества использования взрослыми детских шампуней.

3.6.Стратегия адаптивной кооперации

Предположим, что на рынке доминируют две компании. Если эти компании примут соглашение о координации ценовой политики на рынке, то возникает проблема монополизации рынка. Обе компании получат возможность продавать свою продукцию по более высоким ценам. Во многих странах такой явный сговор запрещен. Однако можно представить, что обе компании могут отказаться от конкуренции друг с другом и начать ориентироваться на сложившийся паритет на рынке, не договариваясь об этом открыто, а предсказывая действия друг друга и приспосабливаясь к ним, так, чтобы достигать взаимной выгоды. В этом, собственно, и состоит суть стратегии адаптивной кооперации. Такая ситуация возможна в отраслях, где оперирует небольшое число компаний, сложившиеся рыночные доли и существует некоторое рыночное равновесие. При этом продукт и издержки однородны. Обычно такая ситуация возникает, когда в данной отрасли высокие барьеры вхождения. Иными словами, стратегия адаптивной кооперации возникает тогда, когда компании вместо прямой конкуренции друг с другом начинают подстраиваться к действиям друг друга.

Реализация такой стратегии возможна, если компания поддерживает высокий уровень эффективности. Поскольку, если эффективность в одной из фирм начнет снижаться, то другие компании от стратегии адаптивной кооперации могут перейти к конкурентным стратегиям и вытеснить эту компанию с рынка.

3.7.Стратегические альянсы

Стратегия создания альянсов состоит в координации и разделении усилий нескольких фирм в том или ином направлении деятельности или для достижения каких-либо конкретных целей. Изменения в мировой экономике и глобализация подталкивают компании к кооперации для того, чтобы быть конкурентоспособными. Можно найти множество примеров стратегических альянсов. В 1997 году пять крупных авиакомпаний - германская "Люфтгаза", скандинавская "САС", канадская "Эйр Канада", американская "Юнайтед эйрлайнз" и тайландская "Таи эйрлайнз" образовали стратегических альянс "Звездный союз". Общий оборот его участников составляет 43.3 млрд долларов, численность персонала достигает 210 тысяч человек, количество самолетов более 1300, ежегодный объем пассажирских перевозок свыше 173 млн пассажиров. Все участвующие в альянсе компании, будут оставаться независимыми, и будут сотрудничать в продаже билетов, определении тарифов, составлении расписаний полетов. Другие альянсы на рынке авиаперевозок показаны на рис.40. Множатся альянсы в финансовой сфере. В автомобильной промышленности Форд работает совместно с компанией Мазда над созданием микроавтомобиля. Дженерал Моторс сотрудничает с Тойотой, Крайслер с Митсубиси.

Основные причины создания стратегических альянсов, как правило, следующие:

Выход на глобальный рынок Снижение проектных и технологических издержек Предупреждение конкурентных угроз Ускорение инноваций и внедрение новых продуктов Достижение интеграции технологий и рынков Создание способностей мирового класса Установление глобальных стандартов Преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков Снижение издержек Поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса

Некоторые компании создают не только отдельные совместные предприятия, но и целые сети альянсов.

Существуют различные формы стратегических альянсов (Рис. 41). Стратегический альянс возникает, когда компании не просто оформляют торговые сделки между собой, а сближаются в каком-либо смысле. При этом все формы сближения относятся к стратегическим альянсам, пока не произойдет полное слияние.

Функциональные соглашения могут включать:

создание совместного производства без создания самостоятельного предприятия, техническое содействие, совместные маркетинговые исследования, совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей, взаимное лицензирование, проведение совместных исследований.

Кроме того, могут создаваться консорциумы для решения конкретных задач.

Взаимная покупка акций - это вторая форма создания альянса. В этом случае возникает интерес собственников и открываются возможности для участия в управлении через совет директоров. Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия поставщика и тем самым вести скоординированную политику, зачастую ведущую к созданию для себя более благоприятных условий приобретения ресурсов. Например, перестраховочная компания "Мюнхен Ре" и страховая компания "Альянц" имеют в уставном капитале друг друга по 25%.

Следующая форма создания стратегического альянса - учреждение совместного предприятия. Однако эта форма относится к уровню компетенции компании, а не отдельного бизнеса. Поэтому, когда речь идет о создании совместного предприятия, то стратегия создания альянса относится к стратегиям компании. Создание совместного предприятия мы рассмотрим как отдельную стратегию в следующей главе.

Пример 12. Альянс Paccard Bell и NEC

В июле 1996 года компании Paccard Bell и NEC подписали договор о создании крупного международного альянса в отрасли производства персональных компьютеров. При этом компьютерные подразделения NEC, находящиеся за пределами Китая и Японии, были слиты с Paccard Bell . Этому предшествовали следующие шаги. Сначала NEC купила 19.9% акций Paccard Bell за 170 млн долларов, затем она довела свою долю до 40% за счет инвестиций в размере 650 млн долларов. При этом 357 млн долларов внесла французская компания Bull в обмен на активы компании Zenith Data System В результате создания этого альянса NEC-Paccard-Bell будут контролировать 15.1% американского рынка персональных компьютеров и 11.4% мирового рынка. При этом годовой оборот будет около 8 миллиардов долларов.

Не существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов. Обычно, создание стратегического альянса сравнивают с заключением брака. Выбор партнера играет большую роль. Существует три основных критерия выбора партнера:

совместимость способности обязательства.

Совместимость включает следующие показатели.

Сравнимые размеры и способности. Директор одной компьютерной фирмы считает, создание альянса с более крупной и более сильной в стратегических вопросах компанией подобно танцу с медведем. В этом случае всегда существует угроза полного поглощения более слабой компании.

Существующая сеть альянсов. Очень важно знать в каких альянсах состоит потенциальный партнер и нет ли там ваших конкурентов. Это не означает, что такой альянс нельзя создавать, но при этом нужно тщательно проанализировать последствия такой ситуации.

Существующий опыт создания альянсов. Неудачные альянсы в прошлом - это плохой сигнал.

Стратегия. Мотивы и цели создания альянса и стратегические ориентации должны быть совместимыми. Сильные и слабые стороны партнера в определенной мере должны сочетаться с сильными и слабыми сторонами вашей компании.

Корпоративная культура. Совпадения корпоративной культуры очень важный показатель. Очень трудно взаимодействовать компаниям с различным стилем лидерства. Например, если в одной авторитарное управление, а в другой стиль сотрудничества.

Производство. Здесь важное значение имеет стратегия снабжения ресурсами, использования оборудования, ориентации в качестве продукта, отношения к трудовым ресурсам.

Маркетинг и продвижение товара на рынок. Доля на рынке и объем продаж, политика в обслуживании клиентов, имидж - все это важные показатели для оценки совместимости

Финансы. Какова устойчивость в финансах? Сравнимы ли они? Каково отношение к риску, политике начисления дивидендов, реинвестиции и т.д.?

Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Проблема здесь состоит в том, что когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремиться показать себя в более выгодном свете. Это может вести в дальнейшем к существенным трудностям. Самое опасное здесь - переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.

Эквивалентность взаимных обязательств - третий важный показатель. Если альянс связан с бизнесом партнера, находящемся на периферии его деятельности, а ваш бизнес основной, то проблема возникает с расторжением альянса по каким-либо причинам. Расторжения альянса на периферии бизнеса не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес находится на периферии, то компания не будет прилагать много усилий, тратить много времени и ресурсов.

Пример 13. Программа Delta SkyLines

Крупные авиакомпании предлагают специальные программы для часто летающих пассажиров. Одной из таких программа является программа Delta SkyLines авиакомпании Delta. За каждый полет пассажиру начисляется определенное количество очков. Накопив некоторую сумму, предусмотренную программой, пассажир имеет возможность получить бесплатный билет на тот или иной маршрут. Первоначально такая программа появилась для стимулирования пассажиров пользоваться услугами только этой компании. Затем начали создаваться стратегические альянсы, основанные на объединении этой схемы с другими типами бизнеса. Сейчас к этой программе подключились другие авиакомпании. Теперь очки начисляются не только за полеты с авиакомпанией Delta , но и со всеми партнерами этой программы. К программе подключились компании, работающие в других типах бизнеса - гостиничном сервисе, аренде автомобилей, услугах связи, банковском сервисе. Теперь уже очки зачисляются не только за полеты, но и за аренду автомобилей этих компаний, проживание в гостинице, телефонные звонки и даже за осуществление платежей по кредитным карточкам. Программа включает создание специальной кредитной карточки Delta SkyMiles Credit Card. В зависимости от суммы затраченных по этой кредитной карточке средств зачисляются очки по программе Delta SkyMiles . Оплатив в течение года определенную сумму за приобретение товаров по этой кредитной карточке, клиент получает право на бесплатный полет, например, к месту отдыха во время отпуска. Это пример альянса различных компаний в осуществлении совместных маркетинговых программ. Структура альянса показана на рисунке 42.

 

Естественно, что создание альянса не всегда ведет к успеху. Возможны следующие неудачные сценарии [1].

Изменение стратегических целей одного из партнеров Изменения в корпоративном руководстве одной из компаний Ложные ожидания о способностях и возможностях партнера Принципиально различные цели создания альянса. "Одна постель - разные сны". Неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами Нереальные рыночные ожидания Кооперация подрывает рынок Использование совместного предприятия как первый шаг покидания отрасли Недостаточные инвестиции Продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях