2.2. Классическая школа менеджмента (слайд № 7)

Представителями являются Анри Файоль, Макс Вебер и Линделл Ф. Урвик

Особенность учения Файоля состояла в том, что он старался на научной основе рационализировать деятельность менеджеров. Рассматривая организацию как единый организм, Файоль выделяет шесть видов деятельности (СЛАЙД № 8):

1. техническая (производство);

2. коммерческая (закупка, сбыт);

1. финансовая;

2. по обеспечению безопасности (собственности и людей);

3. эккаунтинг (деятельность по учету, анализу и статистике);

6. управление.

Таким образом, Файоль выделял в качестве особого вида деятельности управление, расчле­нив его на пять обязательных функций:(СЛАЙД № 9).:

1. Предвидение и планирование (по-французски "прозорливость"): "изучение будущего и набросок плана действия". Сущность планирования состоит в предоставлении возможности оптимального использования ресурсов.

2. Организация: "выстраивание структуры предпринимательства, как материальной, так и по людям"; Задача управления состоит в том, чтобы соз­дать такую структуру, которая даст возможность организации максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

3. Распорядительство: "поддержание активности среди персонала". Благодаря возможности отдавать распоряжения, менеджер получает наилучшее из возможных выпол­нение от подчинённых.

4. Координирование: "работать вместе, тесно связанными, объединив усилия и гармонически действуя"; Здесь очень важно, чтобы усилия одного подразделения были взаимосвязаны с усилиями других подразделений.

5. Контроль: "наблюдение за тем, чтобы всё происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями". Контроль, осуществ­ляет проверку того, насколько хорошо выполняются другие четыре элемента.

Файоль разработал следующие 14 принципов управления.

Принципы менеджмента (по Файолю). Слайд № 10

	Принцип	Содержание принципа
1.	Разделение труда	Специализация работ необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего). Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником.
2.	Полномочия и ответственность	Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность.
3.	Дисциплина	Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
4.	Единоначалие	Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником. Например, от рабочего снабженческого подразделения требуется докладывать только контролеру, непосредственно отвечающему за работу в этом подразде­лении. Рабочий не должен принимать приказы от контролера производственно­го подразделения. Если производственный контролер имеет претензии к работ­нику снабжения, то он должен сообщить эту проблему контролеру снабженческого подразделения.
5.	Единство направления	Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану. Например, компания не должна использовать двух дирек­торов по кадрам, каждого с различными обязанностями по найму и процедура­ми опроса подавших заявления.
6.	Подчиненность личных интересов общим	Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов.
7.	Вознаграждение персонала	Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд. Работники, которые повышают свою производительность, должны получать большую оп­лату в форме премии при увеличении заработной платы
8.	Централизация	Естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией.
9.	Скалярная цель	Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»). Должна быть ясной цепь команд в организации сверху донизу. По сути, этот термин "скалярная цепь" Файоль понимал как "цепь начальников" от самого высшего до самого низшего ранга.
10.	Порядок	Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте. Рабочие и мате­риалы должны быть в нужном месте и в нужное время.
11.	Справедливость	Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением.
12.	Стабильность рабочего места для персонала	Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность. Организации должны стремиться к достиже­нию долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления.
13.	Инициатива	Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ. Рабочим должно быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации.
14.	Корпоративный дух	Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении – сила»).

Главный вклад Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить. планирование, орга­низацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко использовались как руководство для современной управленческой мысли.

Последователем Файоля является Линдалл Урвик, уделивший большое внимание разработке основных функций администрирования: планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета.

Урвиком разработаны принципы построения формальной организации:

1. Соответствие людей структуре. Считалось, что вначале следует детально разработать структуру организации, а затем приступить к подбору специалистов в полном соответствии с требованиями структуры.

2. Создание специального и «генерального» штаба. Основной функцией специальных штабов должна быть разработка рекомендаций для руководителя организации. Задачей «генерального» штаба является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в коор­динации деятельности штабных специалистов.

3. Сопоставимость прав и ответственности. Любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности.

4. Диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных руководителю).

5. Специализация. Возможны три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операций, типа потребителя или географическому признаку.

6. Определенность. Определенности деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвязь с другими работниками.

Одним из видных представителей классической школы является также не­мецкий юрист и социолог Макс Вебер (рассмотрим в других темах).

Подводя итого, необходимо сказать что основной идеей классической школы было повышение эффективности организации за счет создания универсальной модели управления (СЛАЙД 12)

2.3. Школа человеческих отношений

Рассмотренные ранее школы управления игнорировали такой важный фактор как социальные интересы и личные отношения между работниками. Школа человеческих отношений зародилась в конце 20-х начале 30-х годов. Представителями являются ЭЛТОН МЭЙО и МЭРИ ПАРКЕР ФОЛЛЕТТ.

Принципиальным этапом в разработке концепции ЭЛТОН МЭЙО явилось проведение Хоуторнского эксперимента. Цель эксперимента – выяснение факторов, в максимальной степени влияющих на производительность и качество труда рабочих. Важнейшими факторами оказались не управленческий контроль и система оплаты труда, как считали рационалистической и классической школы, а творческий, интересный труд, самостоятельность работников, возможность роста индивидуального мастерства, дружеские отношения в рабочем коллективе, условия труда и т.д. Работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Это обусловило практические рекомендации по совмещению профессий, отказу от конвейерной системы, переходу от принципа иерархичности к делегированию полномочий, побуждению подчиненных к самостоятельности, подбору работников с учетом их психологической совместимости, повышение удельного веса моральных стимулов к труду.

Объектом изучения явились трудовые коллективы, в частности микроклимат в группе, взаимоотношения между коллегами, взаимоотношения начальник - подчиненный. Значительное внимание уделялось вопросам подбора кадров, комплектации раб. групп по психофизиологической совместимости.

Основные положения данной школы.

1. Разработка методов оптимизации межличностных отношений для повышения производительности и удовлетворенности трудом.

2. Использование психологических знаний в управлении.

3. Необходимость создания условий для реализации личного потенциала каждого работника.

4. исследование влияния группы на поведение отдельного человека.

5. разработка методов психологической совместимости для предотвращения конфликтов

Основываясь на этих выводах, исследователи школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями.

Мари Паркер Фолетт считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от администрирования, постараться стать лидером, добиться признания своего неформального авторитета среди рабочих. Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспече­ние выполнения работы с помощью других лиц». Это непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Фоллетт считала, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказы­вают не материальные, а главным образом психологические и социальные фак­торы.

Одной из первых Фоллетт выдвинула идею «участия рабочих в управле­нии».

Серьезное внимание Фоллетт уделяла проблеме конфлик­тов в организации. Ею была выдвинута идея «конструктивного конфликта», со­гласно которой конфликты стоит рассматривать как «нормальный процесс» в деятельности организации, направленный на разрешение возникших проблем.