12.3. Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий Виктора Врума
(1964 г). В соответствии с теорией Врума помимо наличия потребностей, мотивирующем фактором поведения человека является так называемое «ожидание».
«Ожидание» – это субъективная оценка возможностей в данной ситуации удовлетворить данную потребность.
Планируя свои действия, человек оценивает свои возможности по трем направлениям:
З – Р (затраты – результат)
Связь между затратами и результатом, то есть вероятность того, что данные усилия работника приведут к желаемому результату.
Р – В (результат – вознаграждение)
Связь между результатом и вознаграждением, субъективно оценивается вероятность того, что достигнутые результаты дадут работнику определенное вознаграждение.
В (валентность) – ценность вознаграждения работника, оценка вероятности того, будет ли вознаграждение для него ценным, полезным.
Все связи как мотивируют работника, так могут и демотивировать его. В соответствии с теорией Врума степень мотивации (стимула) работника оценивается как произведение этих трех субъективных оценок:
М = (З – Р)*(Р – В)*В
Теория ожиданий указывает, что необходимо делать менеджерам, что бы у работников стимулы к труду были сильными:
учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.
Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.
Изучать потребности подчиненных, что бы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости.
Эта теория вводит новый элемент в систему мотивационных факторов – справедливость.
Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий (У) и полученного вознаграждения (В) и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если работник считает, что имеется дисбаланс и несправедливость, его мотивация к труду ослабевает. Возможны два варианта:
У>В,отрицательный баланс, когда вознаграждение меньше, чем ожидал работник, прилагая усилия. Тогда работник либо снижает интенсивность труда, либо требует прибавки к жалованию. В обоих случаях фирма несет убытки.
У<В, положительный дисбаланс, когда вознаграждение превысило ожидание работника, прилагавшего определенные усилия. Тогда работник не стремится повышать интенсивность труда, принимая завышенное вознаграждение за должное, что так же убыточно для фирмы.
Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:
установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда
разъяснить сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Модель Портера – Лоулера.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 13.5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Рис. 4.4.3. Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.
Теория оперативного обуславливания Бенджамина Скиннера.
Скинер считал, что любое поведение человека можно объяснить исходя из внешних условий. Выделив факторы, обуславливающие поведение человека, можно моделировать его поведение. Обуславливание – это те внешние условия, которые заставляют человека действовать определенным образом, вне зависимости от его потребностей и интересов. Акт при котором потребности человека заменяются на цели организации, не нужные ему, получил название «классическое обуславливание».
Теорию Скиннера развили Питерс и Уотермен. Они сформировали пакет рекомендаций по мотивации подчиненных:
Давайте подкрепление за конкретное действие, чтобы работник яснее понял, какого рода действия являются желательными.
Давайте подкрепление как можно быстрее после действий.
Вознаграждайте не только крупные достижения, так как они редки, но и мелкие, чтобы воспитать у работника чувство достижимости.
Используйте не предсказуемые и прерывистые подкрепления, которые более эффективны из-за их неожиданности.