- •Стратегическое управление на предприятии
- •Методологические основы стратегического управления Проблемы руководителей предприятий
- •Понятие и сущность стратегического управления
- •Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:
- •Условия появления методологии стратегического управления.
- •Методологические основы стратегического управления.
- •Стратегическое управление на предприятиях основывается на следующих положениях.
- •Взаимосвязь и содержание основных понятий стратегического управления
- •Потенциал предприятия
- •Потенциал предприятия.
- •К особенностям потенциала предприятия можно отнести:
- •Стратегия предприятия.
- •Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:
- •Основные стратегии развития бизнеса:
- •Конкурентоспособность предприятия.
- •Что делает предприятие конкурентоспособным?
- •Основные этапы стратегического управления
- •Состав и содержание работ по проведению анализа
- •2.2. Схема процесса стратегического управления на предприятии
- •Миссия и цели предприятия
- •Классификация целей предприятия
- •Стратегический анализ предприятия (анализ среды)
- •Анализ внешней среды предприятия. Анализ макроокружения
- •Анализ внешней среды предприятия.
- •Анализ макроокружения.
- •Пример анализа макроокружения.
- •Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент)
- •Анализ угроз и возможностей макроокружения (фрагмент)
- •Внешние проблемы развития предприятия
- •Анализ среды непосредственного окружения предприятия.
- •Характеристика состояния и перспектив развития отрасли, анализ движущих сил.
- •Анализ конкурентной среды в отрасли.
- •Ключевые факторы успеха (кфу).
- •Анализ внутренней среды предприятия Основные составляющие анализа внутренней среды предприятия
- •Оценка действующих стратегий предприятия
- •Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны.
- •Последовательность возможных сочетаний характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия
- •Оценка конкурентной позиции предприятия (его положения на рынке) как результат стратегического анализа.
- •Особенности предприятий в зависимости от их позиций на рынке
- •5. Определение стратегических альтернатив
- •Методы определения стратегических альтернатив предприятия. Модель м.Портера.
- •Возможные стратегии конкуренции
- •Возможные стратегии конкуренции по модели «продукт рынок»
- •Возможные стратегии конкуренции по модели «рост рынка доля рынка»
- •Возможные стратегии конкуренции по модели «привлекательность рынка преимущества в конкуренции»
- •6. Оценка и выбор стратегии предприятия
- •6.1. Методы оценки и выбора стратегии предприятия
- •Состав факторов, учитываемых при выборе стратегии
- •Выбор стратегии на основе обязательных критериев
- •6.2. Выбор стратегии предприятия по критериям ситуационного управления
- •Исходные данные для примеров 1÷8
- •Ранжирования экспертами вариантов развития производства
- •Отклонения оценок экспертов от максимального значения
- •Норма прибыли от капитальных вложений
- •Нахождение оптимальной стратегии предприятия в 1-ю и 2-ю зоны
- •6.3. План и стоимостная оценка выбранной стратегии предприятия, оценка риска Разработка стратегических планов
- •Стоимостная оценка выбранной стратегии предприятия и оценка риска.
- •Концепция приемлемого риска (кпр) в управлении предприятием.
- •Методы выявления факторов хозяйственного риска.
- •Классификация факторов хозяйственного риска (фхр).
- •Внешние факторы риска производственного предприятия.
- •Внутренние факторы риска производственного предприятия.
- •Методы управления хозяйственным риском.
- •Методы управления хозяйственным риском на промышленных предприятиях
- •Методическое обеспечение деятельности предприятия по управлению хозяйственным риском
- •Некоторые оптимизационные подходы к управлению хозяйственным риском.
- •7. Реализация стратегии предприятия
- •Возможные результаты реализации стратегии
- •Особенности организации управления в зависимости от условий рыночной среды
- •Разработка плана реализации стратегии предприятия.
- •Состав подразделений, участвующих в достижении целей
- •Организация учёта и контроля выполнения плана реализации стратегии предприятия.
- •Направления совершенствования механизма реализации стратегии предприятия
- •Хозяйственный механизм управления
- •Структура хозяйственного механизма
- •Структура хозяйственного механизма как система (совокупность) отдельных механизмов.
- •Экономический механизм включает следующее:
- •Социально-психологический механизм включает следующее.
- •Организационный механизм включает следующее.
- •Структура хозяйственного механизма как совокупность элементов единого механизма.
- •Структура хозяйственного механизма как совокупность ряда основных категорий управления.
- •Механизм технико-экономического обоснования модернизации или обновления фондов предприятия
- •Механизм стоимостной оценки основных фондов предприятия
- •Механизм управления ассортиментом и качеством продукции Механизм управления ассортиментом продукции предприятия
- •Ранговый анализ ассортимента продукции швейной фабрики
- •Возможные методы изучения спроса продукции
- •Качество выпускаемой продукции на швейной фабрике
- •Основные составляющие механизма управления качеством продукции предприятия
- •Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия
- •Составляющие комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия.
- •Содержание процесса и алгоритм комплексного анализа.
- •Построение «дерева целей».
- •1. Постановка цели.
- •2. Определение цели.
- •3. Декомпозиция цели.
- •7. Это важно!!!!
Ключевые факторы успеха (кфу).
Ключевые факторы успеха – это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Для разных отраслей КФУ не одинаковы. Более того, они не одинаковы для одной отрасли, поскольку могут меняться во времени.
Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение важнейших среди них составляют заметную часть работы по стратегическому планированию.
КФУ могут быть следующими.
Факторы, основанные на научно-техническом превосходстве (хорошая исследовательская и экспериментальная база, способность быстрой разработки нововведений и др.).
Факторы, основанные на маркетинге (наличие квалифицированного персонала, хорошая распределительная сеть, низкие затраты на распределение товаров и др.).
Факторы, связанные с хорошим менеджментом (эффективная система управления, хорошо подобранная команда руководителей, надёжные информационные системы и др.).
Состав факторов не ограничивается перечисленным.
Семь ключевых пространств:
Положение на рынке.
Инновации.
Маркетинг.
Производство.
Финансы.
Управление персоналом.
Менеджмент.
Каждое предприятие должно представлять, какие из них оно в состоянии реализовать, причём это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке.
Анализ внутренней среды предприятия Основные составляющие анализа внутренней среды предприятия
Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов предприятия, которые определяют процессы его деятельности.
Для обеспечения сравнимости информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов. Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.
Анализ должен включать:
оценку действующих стратегий;
анализ использования потенциала предприятия;
сравнительный анализ конкурентных преимуществ;
выявление сильных и слабых сторон;
определение стратегических проблем (задач).
Оценка действующих стратегий предприятия
Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщённым показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности предприятия.
Оценку действующих стратегий производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности и показатели деятельности предприятия.
При оценке стратегии необходимо следующее.
Рассматривать предприятие как открытую систему и соответственно выделять показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности.
Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (то есть насколько эффективно поведение предприятия на рынке), и обычно выражается через показатель достижения целей.
Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, произошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт (то есть насколько эффективны реализуемые внутри предприятия процессы, которые во многом определяют издержки производства), и выражается через показатели экономичности.
Могут быть ситуации, когда внутренняя эффективность высокая (процессы преобразования сырья в продукт совершенны), а внешняя эффективность – малая (спрос на продукт небольшой).
Использовать общесистемные и частные показатели: показатели достижения результатов и показатели состояния системы.
Экономические показатели эффективности дополнять поведенческими показателями предприятия.
Использовать ситуационный подход к отбору критериальных показателей.
Показателями, характеризующими действующие стратегии могут быть:
результативность предприятия – степень достижения поставленных перед ним целей;
экономичность – степень использования ресурсов;
прибыльность – соотношение между доходами и издержками;
продуктивность – выраженная через рентабельность;
изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.
Анализ этих показателей дополняется оценкой основных выборов по областям бизнеса и характеристикой основных проектов, осуществляемых на предприятии.
Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса», получаемые из анализа конкурентных позиций предприятия.
Состав показателей оценки стратегий будет зависеть от вида стратегии и их конкретного содержания.
При оценке стратегий следует отличать собственно оценку стратегий (как оценку качества запланированных действий) от успешности реализации стратегий (как оценку комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Можно предположить, что действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе её реализации на предприятии не удалось добиться необходимых изменений (например, в результате плохой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новую продукцию и др.), что в итоге не позволило достичь намеченных целей. Учёт этих отличий является важным с точки зрения поиска влияющих факторов и осуществления корректировочных мер, что во многом будет определяться состоянием потенциала предприятия.