Тема 5.Основы кадрового планирования.

Правила постановки плановых целей: сонаправленность целей, вертикальное согласование целей, горизонтальное согласование целей. Структура плановых показателей по персоналу: плановые цели организации, плановые показатели подразделений и должностей, ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators – KPI).

Кадровое планирование– это составная часть планирования на предприятии, которое представляет собой направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Рисунок 11 – Составляющие кадрового планирования

Планирование работы с персоналом в организации проходит следующие этапы:

• Сбор информации о персонале. Все сведения о персонале можно разделить на постоянные (Ф.И.О., пол, год рождения), условно-постоянные(штатное расписание, тарифная сетка, квалификационная структура персонала)и переменные(сведения о простоях, прогулах).

• Определение производственных, финансовых, маркетинговых целей организации.

• Определение степени соответствия состояния персонала организации ее целям.

• Планирование потребности в персонале.

• Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала.

• Планирование использования персонала.

• Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала (на рабочих местах и с отрывом от производства).

• Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала.

• Планирование расходов на персонал организации (основная и дополнительная зарплата, отчисления на социальные нужды, командировочные расходы, расходы на подготовку и повышение квалификации кадров, приобретение спецодежды, расходы на охрану труда).

Виды кадрового планирования

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия и отдельных сторон его деятельности в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, что, однако, не связаны ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках или при принципиальной непредсказуемости конкретных событий у будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, указывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, состоящих для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия.

Кадровое планирование также зависит от срока, на который составляется план работы с персоналом.

Таблица 6 - Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Период и вид управления	Составляющие стратегии управления персоналом
	Отбор и расстановка персонала	Вознаграждение (зарплата и премии)	Оценка персонала	Развитие персонала	Планирование служебного продвижения
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки.	Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии бизнеса.	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку потенциала и его динамики.	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации.	Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетания необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией бизнеса.
Тактическое (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы.	Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования.	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития.	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития.	Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами фирмы.
Оперативное (краткосрочный период)	Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников.	Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования.	Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля.	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников.	Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения.

Оперативный план работы с персоналом представляет собой детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный весинвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год.

В рамках срочных планов по персоналу выделяют следующие их виды:

А) План по вопросам комплектования и использования персонала, в который включается план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

- ориентация привлеченных работников на занятие тех или иных должностей или рабочих мест;

- овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;

- укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;

- создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

Б) В результате структурных изменений, реорганизации производства или управления может возникнуть ситуация необходимости сокращения персонала. Планирование работы с увольняемыми кадрами, основывается на классификации видов освобождения. Критерием классификации является причина освобождения: по инициативе работника, по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию и т.д.

План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала включает следующие разделы:

• определение количества уволенных и уровня их квалификации;

• установление времени, в пределах которого будет проходить увольнения;

• выявление кандидатур на перемещение в пределах подразделений или предприятия;

• регламентация средств материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;

• определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий

В) Для обеспечения потребностей нового производства в план подготовки включают:

• характеристику требований к работникам;

• расчет потребности в персонале;

• источники удовлетворения временной потребности в кадрах;

• направления и формы повышения квалификации;

• величину необходимых расходов

Г) Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального перемещения - это составление планов горизонтального и вертикального перемещения работников по системе должностей или рабочих мест, начиная с принятия работника и до его увольнения. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период и на перспективу, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на служебное продвижение.

Д) Планирование производительности труда и заработной платы

Е) План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может включать следующие программы:

• внедрение современных принципов и методов управления;

• изменения организационной структуры;

• освоение новых технологий

Ж) Планирование затрат на персонал, который включается:

• основная и дополнительная заработная плата;

• отчисления на социальное страхование;

• командировочные и служебные разъезды;

• расходы на профессиональное развитие;

• приобретение спецодежды и т.д.

Пример оперативного плана работы кадровой службы, разработанный на один квартал, представлен в Приложении 1.

Определение потребности в персонале – одно из важных направлений планирования персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность – потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу (требования к должностям и рабочим местам, закрепленные в должностных инструкциях, штатное расписание). Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (трудоемкости). Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

2. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе этот метод принято называть «агрегат – метод», так как он показывает зависимость рассчитываемой численности работников от количества обслуживаемых машин, агрегатов.

3. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

4. Метод экспертных оценок. Экспертная оценка может быть простой и расширенной. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Эта оценка достаточно субъективна. Расширенная оценка проводится группой экспертов. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы и затем согласовывается между всеми членами группы. При этом групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

Разработка потребностей в персонале производится на основе штатного расписания, анализа требований к должностям и рабочим местам.

Задание 7. Составить оперативный план работы с персоналом вашей организации на следующий квартал с учетом результатовSWOT-анализа, а также текущих целей и задач предприятия.