3.2. Оценка эффективности разработанных рекомендаций

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирова­ния не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического со­ревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работни­ков, статьи в многотиражках и многое другое – это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации, в том числе и ООО «АШАН» подзабыли методы морального стимули­рования, не понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имеется достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходят­ся организациям в небольшие суммы.

Для того чтобы компании удержать наиболее ценные кадры следует больше внимания уделять удовлетворению их потребностей, для чего у меня есть конкретные предложения:

Для обслуживающего персонала:

• проведение конкурса на лучшего кассира по итогам трех месяцев и по результатам наградить кассира абонементом в бассейн либо в спортивный зал на выбор, что позволит работнику не только стремиться лучше выполнять, свою работу, но и укрепит его здоровье

• в период перед эпидемиями как правило проходящими два раза в году проводить обязательную вакцинацию всех сотрудников, что сократит затраты на больничные и позволит работать предприятию в обычном режиме. А работник будет чувствовать заботу о себе.

• Оказание юридической помощи. Каждый из нас попадает в ситуации, где просто необходима помощь или консультация юриста, при составлении документов или отстаивания своих прав. Потребность в защите.

• Организовывать курсы по повышению квалификации для всех уровней служащих и по их результатам набирать административный состав и состав руководства кампании. Потребность в карьерном росте.

• Необходимо организовать доставку персонала до места проживания или компенсировать затраты на транспортные средства. (В Нижнем Новгороде работает очень большое количество жителей города Дзержинска).

Для сплочения административного персонала проводить выездные семинары, как это делают во многих крупных компаниях и не только с программой обучения, но и развлекательной частью. Что позволяет руководителям познакомиться и в дальнейшем работать более сплоченно.

Разрабатывая систему мотивации персонала, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Рассмотрим расчет эффективности управления персоналом в отдельно взятом магазине ООО «АШАН». В период проведения исследования мотивации труда общее число сотрудников предприятия составляло 47 человек.

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Э_т =З_н * Р(К_т1 – К_т2)

где:

З_н – затраты на новичка = З_от/Р_от

З_от – затраты на отбор персонала,

Р_от – количество отобранных кандидатов,

Р – среднесписочная численность работников,

К_т – коэффициент текучести = число уволенных работников Р_ув/Р

В марте 2014 года с фирмы уволилось 6 человек.

К_т1 = 6/47 = 0,13 в результате проведения мотивационных действий предприятием одновременно с набором персонала в апреле уволилось 2 человека.

К_т2 = 2/47 = 1/15 = 0,04

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования интернетом (17,5 руб./час) и 15 часов работы менеджера, имеющего заработную плату 14000 руб., и составляет 1400 руб.

Э_т = 1400*47*(0,2 – 0,07) = 8554 руб.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Э_об = З_зп * Р_сп * N - З_об

где :

З_зп = 14000 руб. в месяц на человека

К_об = 2 человека

N = 3 месяца

З_об = 35000 руб.

Э_об = 14000 * 2*3 – 35000 = 49000 руб.

Эффект от увеличения производительности труда

Э_п = Р * Д_м * (П₂ – П₁)

П₂ = 1778 руб.

П₁ = 1750 руб. – средняя производительность труда от одного работника

Э_п = 47 * 20 *(28) = 16800 руб. /м

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Э_с = Э_п + Э_т + Э_об

Эп = 8554 * 3 + 49000 + 16800 * 3 = 25662 + 49000 + 50400 = 125062 руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающие количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.