Анализ положения предприятия на рынке
Актуализация стратегии развития предприятия рассматривается как элемент мониторинга реализации. В экономической литературе понятие «актуализация стратегии» не встречается, а лишь подразумевается на этапе «реализации» или «контроля».
Цель актуализации стратегии предприятия — это «сверка курса». При этом в рамках ежегодного анализа выполняемых проектов, программ и мероприятий реализуются корректировки ближнесрочных целей, показателей и индикаторов, носящих оперативный характер, при сохранении общего курса и целей.
Важным аспектом при актуализации стратегии развития предприятия является проведение глубокой диагностики изменений внутренней среды уже с учетом положения предприятия в структуре всей отрасли, а также диагностика внешних изменений (в мире, стране, отрасли) — SWOT- и STEP-анализы.
SWOT-анализ включает — анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентных преимуществ, текущего позиционирования (как внутреннего, так и внешнего), специфики деятельности, организационной структуры предприятия. STEP-анализ характеризует исследование внешней среды предприятия, выявление возможностей и угроз, анализ комплаенс-функции, регламентирующих документов верхнего уровня, специфику рынка, маркетинговые исследования.
Из многочисленных методов диагностики текущего состояния предприятия SWOT- и STEP-методы являются наиболее популярными и широко распространенными, основные их положения описаны многими российскими и зарубежными авторами. Тем не менее, для любого предприятия результаты указанных анализов являются уникальными, так как учитывают исключительную специфику деятельности. Методы и механизмы проведения исследований, несмотря на общность начальных этапов, являются строго специфичными, особенно для предприятий атомной отрасли.
В общепринятом понимании SWOT-анализ — диагностика изменений внутренней среды с учетом текущего позиционирования предприятия (как внутреннего, так и внешнего), анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентных преимуществ, специфики деятельности, организационной структуры предприятия.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п. Для предприятий атомной отрасли сильные стороны могут быть выражены в наличие ключевых компетенций и полного цикла работ направлениям деятельности, наличие развитой научной, конструкторской, исследовательской и производственной базы, реализации инвестиционной программы и программы по повышению эффективности и др.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон для предприятий атомной отрасли можно привести продолжительный цикл разработки и изготовления, отсутствие конечного продукта и т. п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей для предприятий атомной отрасли можно привести такие как реализация государственной программы вооружения, развитие внутриконтурной кооперации, появление и внедрение новых прогрессивных технологий производства продукции, расширение сферы участия предприятий в проектах, реализуемых Госкорпорацией «Росатом», повышение безопасности продукции и т. п.
Под угрозами понимаются события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: авария на атомных станциях, макроэкономическая нестабильность, секвестр бюджетов и ФЦП, проблемы формирования долгосрочного инвестиционного ресурса, сокращение объектов строительства атомных станций (в РФ и за рубежом) т. п.
Методом SWOT-анализа исследуем связь между возможностями, предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении ОАО «НИАЭП». Составим список угроз и возможностей, исходящих из внешней среды – таблица 2.
Таблица 2. Возможности и угрозы ОАО «НИАЭП»
|
Возможности |
Угрозы |
|
1. Возможность выхода на новые рынки |
1. Возможность появления конкурентов |
|
2. Устойчивые финансовые возможности |
2. Изменение потребностей покупателей |
|
3. Усовершенствование аппарата |
|
|
4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям |
|
|
5. Льготное налогообложение |
|
Составляем матрицу SWOT (таблица 3).
Таблица 3. Матрица - SWOT ОАО «НИАЭП»
|
|
1. Выход на новые рынки 2. Финансовые возможности 3. Усовершенствование аппарата 4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям 5. Льготное налогообложение |
1. Возможность появления конкурентов 2. Изменение потребностей покупателей |
|
Сильные стороны - Strength (S) 1. Конкурентоспособная цена 2. Издержки продаж и качество 3. Относительная доля на рынке 4. Устойчивые финансовые возможности и техническая оснащенность 5. Хороший имидж 6. Высокий потенциал инноваций 7. Возможность расширения продаж |
ПОЛЕ «СИВ» (сильные стороны-возможности) 1-1; 1-4; 2-1; 2-4; 3-1,3-2,3-3; 4-5; 4-2; 5-2; 6-3; 6-4; 7-1; 7-2; |
ПОЛЕ «СИУ» (сильные стороны-угрозы) 1-1; 1-2; 5-1; 6-1;
|
1. Слабая гибкость (приспособляемость). |
ПОЛЕ « СЛВ» (слабые стороны-возможности) 1-1;1-3; 2-1; 2-3; 3-1; 3-4; |
ПОЛЕ «СЛУ» (слабые стороны-угрозы) 3-2; |
Сопоставление позволяет установить соотношение сильных и слабых сторон компании, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды, с другой стороны.
Проанализируем данные матрицы SWOT и внесем изменения в стратегию поведения компании ОАО «НИАЭП».
SO – стратегии. Будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для ОАО «НИАЭП» необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки: качество и уникальность аппарата, потенциал руководства компании, финансовые возможности и техническую оснащенность, потенциал инновационной деятельности и возможность расширения продаж.
WO – стратегии, будут учитываться при построении стратегии развития ОАО «НИАЭП» таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабые стороны.
ST – стратегии указывают на то, что стратегия должна предполагать использование силы ОАО «НИАЭП» для устранения угроз. Используя активную рекламную деятельность и улучшив технологическое обеспечение, организация может преодолеть угрозу появления конкурентов, используя низкие цены, может преодолеть угрозу изменения потребностей покупателей.
WT – стратегии указывают какие слабые стороны могут еще больше усилить вероятность возникновения угроз. Поэтому руководству ОАО «НИАЭП» нужно выработать такую стратегию, которая позволила бы организации избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.
Таким образом, результаты анализа внутренней среды ОАО «НИАЭП» можно охарактеризовать как обнадеживающие.
Основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ОАО «НИАЭП» являются экономические, правовые, научно-технические.
ОАО «НИАЭП» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.
Для ОАО «НИАЭП» можно порекомендовать стратегию развития рынка, которая нацелена на выходы на международные рынки. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).
Конкурентная стратегия предприятия основана на постоянном изучении запросов и предложений потребителей.