- •Введение
- •Часть 1. Понимание бизнеса Глава 1. Реалии бизнеса
- •Глава 2. Результативные области
- •Определение товара
- •Три сферы измерения результатов
- •Глава 3. Доходы, ресурсы и перспективы
- •Почему не нужно использовать калькуляцию затрат?
- •Что такое операция?
- •С помощью чего достигается лидерство
- •Анализ продукции компании «Юниверсал Продайте»: степень лидерства
- •Анализ продукции компании «Юниверсал Продактс»: вклад персовала
- •Где находятся ресурсы
- •Анализ продукции компании «Юниверсал Продактс»: деньги
- •Глава 4. Как мы поступаем?
- •«Трудные дети»
- •Определение этапа жизненного цикла товара
- •Анализ прироста прибыли
- •Глава 5. Центры сосредоточения затрат и структура затрат
- •Типичные центры сосредоточения затрат
- •Компания «Юниверсал Продайте»: общие затраты и структура затрат*
- •Пункты сосредоточения затрат
- •Компания «Юниверсал Продайте»: пункты сосредоточения затрат
- •Категории затрат
- •Высокая цена бездействия
- •Глава 6. Потребитель – это бизнес
- •Реалии рынка
- •Как предвидеть неожиданности
- •Понимание потребителя
- •Глава 7. Знание – это бизнес
- •Что мы можем делать хорошо?
- •Реалии знания
- •Насколько хороши наши знания?
- •Глава 8. Это наш бизнес
- •Чего нам не хватает?
- •Часть II. Сосредоточение на перспективе Глава 9. Опора на устойчивость
- •Рост компании «дженерал моторс»
- •Первые новаторы
- •Подъем ротшильдов к вершинам успеха
- •Цели и время
- •От вчерашнего дня к сегодняшнему
- •Перспективное планирование
- •Подбор исполнительских кадров
- •Глава 10. Найдите потенциал бизнеса
- •Уязвимость как благоприятная возможность
- •Превращение слабости в силу
- •Неподходящие масштабы бизнеса
- •Чего мы боимся?
- •Глава 11. Будущее создается сегодня
- •Будущее, которое уже наступило
- •Сила идеи
- •Глава 12. Ключевые решения
- •Замысел бизнеса
- •В чем наше превосходство?
- •Приоритеты
- •Глава 13. Стратегии бизнеса
- •Оправданные возможности и разумный риск
- •Специализация, диверсификация, интеграция
- •Строить или покупать
- •Структура и стратегия
- •Глава 14. Воплощение экономической программы в бизнесе
- •Рабочий план
- •Практика бизнеса
- •Люди, их работа и настрой
- •Вывод. Обязательства
- •Часть 1. Понимание бизнеса 5
Первые новаторы
Второй главный подход к построению бизнеса предполагает получение ответа на вопрос: «Какие есть возможности для достижения •наибольших экономических результатов?»
Наилучшей иллюстрацией максимизации возможностей служит история двух людей,) которые независимо друг от друга создали электрическую индустрию и, в сущности, весь наш современный электрифицированный мир. Это немец Эрнст Вер-нер Сименс (1816—1892) и американец Томас Алва Эдисон (1847—1931). Их влияние на мир, в котором мы живем, было гораздо большим, чем влияние Генри Форда и Альфреда П. Слоана.
На вопрос «Что изобрел Сименс?» можно дать два ответа: первый — это действующий генератор электроэнергии, и второй — промышленность, выпускающую электрооборудование. На вопрос «Что изобрел Эдисон?» можно также дать два ответа: электрическую лампочку и промышленность по выпуску электрических осветительных приборов. Они внесли большой вклад в разработку методов исследований в области технологии. Но одновременно с ними множество других людей работали над этими же проблемами. Существуют даже мнения, что все их изобретения были либо предвосхищены, либо усовершенствованы другими людьми, как, например, это утверждается с характерной английской предубежденностью в пятом томе известной «Истории технологии» (History of Technology. Edited by Charles Singer. Oxford University Press, 1958).
И все же только эти два человека создали две большие отрасли промышленности.
Они очень хорошо знали, что они делают. Они не были единственными, кто был поражен широчайшими перспективами, открывающимися в свете новых научных разработок в области электричества, особенно работ великого Фарадея. Но они были единственными, кто задали себе вопросы: «А каковы главные экономические возможности, которые это знание открывает перед нами? Какие еще технологические усовершенствования и новые разработки требуются, чтобы реализовать эти экономические возможности?» Сименс не разрабатывал проект электрической железной дороги, потому что у него был генератор; он разработал генератор, так как представлял себе электрические железные дороги как большую индустрию, особенно для передвижения в пределах города, которой для этого нужен был электрический мотор. Также и Эдисон не разрабатывал проекта электростанции вместе с трансформаторами и системой передачи электроэнергии, так как он уже разработал практичную электрическую лампу. Он продолжал работать над ней, так как это была единственная вещь, которой не хватало в его проекте объединенной общегородской системы свето- и энергоснабжения. Об этом подробно рассказывается в книге «Эдисон» (Matthew Josephson. Edison. New York: McGraw Hill Book Co., 1959).
Иными словами, эти люди были первыми настоящими новаторами. Они систематически определяли конкретные пути достижения новых знаний, возможностей для инноваций.
Сименс и Эдисон добились главных успехов до тридцати лет, оба к этому возрасту имели уже развитую индустрию, а не просто новый тип оборудования или новый проект. Оба максимизировали экономические возможности, спрашивая себя: «В какой области применения электричества лежит возможность создания наиболее успешной и прибыльной индустрии?»
Как показал опыт Японии, превратившейся из отсталой в техническом отношении страны в индустриально развитую, максимизация возможностей не обязательно предполагает внедрение технологических инноваций.
В период между 1870 и 1900 г., когда Япония превращалась из доиндустриальной аграрной страны с доиндустриальной экономикой в первую развитую страну Востока, она не могла использовать технологические новации. Ее проблема была скорее социального плана: необходимо было создать общественные институты, которые позволили бы стране со своей культурой, традициями и социальной структурой принять и использовать западные технологии и экономический уклад.
Крупнейшие компании, которыми владела семья Цаибацу, продвигавшая вперед японскую экономику в тот период, последовательно максимизировали возможности. Они искали ответы на вопрос:
«Какие отрасли промышленности на нынешней стадии нашего развития предлагают наибольшие экономические возможности Японии и нашему бизнесу?» Ответы могли быть такими: судоходная линия; компания по страхованию жизни; текстильная промышленность и т. д. Это, в свою очередь, вело к определению необходимых условий социального обновления — например, потребности в такой организации производства, которая будет сочетать японские традиции личных и социальных отношений с дисциплиной, необходимой на современном индустриальном производстве. Именно вследствие сознательного сосредоточения на максимизации возможностей Япония преуспела в том, чего до сих пор не добились многие восточные страны: в развитии современной экономики быстрыми темпами и с минимальным уровнем социальных и политических беспорядков.
Успешное планирование всегда базируется на максимизации возможностей.
Но есть много примеров меньшего масштаба, но не меньшего успеха. «Сирс Роубак» в Америке и «Маркс энд Спенсер» в Великобритании, две очень успешные торговые компании, постоянно спрашивали себя: «Где находятся области, в которых возможность сделать что-либо новое и то, чего раньше никто не делал, принесет наибольшие экономические результаты?» Их опыт показывает, что это динамичный вопрос, на который каждые несколько лет можно получать новые ответы, в то время как идеальный бизнес, однажды организованный и дающий хорошие результаты, вероятнее всего, сохранит свои свойства на долгое время.