- •Содержание
- •9.2.4 Культура управления.
- •9.2.5 Основы делового этикета
- •9.1.3 Национальные особенности культур
- •9.3.2 Содержание отношений организационной культуры
- •9.3.3 Ценности успешных организаций.
- •9.3.4 Особенности формирования организационной культуры
- •9.3.5 Роль лидера в формировании и развитии организационной культуры.
- •9.4.2 Определение базовых ценностей и установление норм организационного взаимодействия
- •9.4.3 Управление организационной культурой
- •9.4.4 Оценка состояния и эффективности организационной культуры. Поддержание организационной культуры
- •9.4.5 Изменение организационной культуры
- •8.4.3 Современные методы оценки персонала
- •8.4.4 Подбор, развитие персонала. Лизинг персонала
- •8.6 Основы управления инновациями.
- •Роль инновационных процессов.
- •8.6.2 Основные задачи инновационного менеджмента.
- •8.6.3 Кадровое, финансовое, материально-техническое и информационное обеспечение инновационной деятельности. Мотивация творчества и нововведений
- •8.6.5 Программно-целевое управление инновационной деятельностью и проектами
- •7.2.2 Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта.
- •7.2.3 Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.
- •7.3 Управление изменениями
- •7.3.1 Причины сопротивления преобразованиям
- •7.3.2 Стратегии управления изменениями. Процесс управления изменениями
- •Тема 7. Основы стратегического управления
- •7.1. Сущность и система стратегического управления
- •7.3 Выбор стратегии. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •5.2. Анализ сильных и слабых сторон организации
- •2.4.1. Цели и этапы проведения портфельного анализа
- •2.4.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Относительная доля рынка, контролируемая фирмой
- •Скорость роста
- •3.1.3. Стратегия лидерства по затратам и условия ее применения
- •3.1.4. Стратегии дифференциации продукции и концентрации
- •I этап. Миссия организации
- •II этап. Цели организации
- •10.2. Оценка и анализ внешней среды: основные задачи и порядок проведения работ, угрозы и возможности. Управленческое обследование: основные функциональные зоны и задачи обследования
- •III этап. Оценка и анализ внешней среды
- •IV этап. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •10.3. Анализ альтернатив и выбор базовой стратегии развития организации. Организация реализации целей и общей стратегии. Тактика, политика, процедуры и правила
- •V этап. Анализ стратегических альтернатив
- •VI этап. Выбор стратегии
- •VII этап. Реализация стратегического плана
- •VIII этап. Оценка стратегического плана
- •Тема 8 Управление функциями организации
- •8.1 Основы управления маркетингом.
- •8.1.1 Задачи маркетинга.
- •8.1.2 Анализ 4р.
- •8.1.3 Оценка конкурентоспособности товара. Особенности и выгоды продукта
- •8.2 Основы управления производством.
- •8.2.1. Типы производства и их технико-экономическая характеристика
- •8.2.2. Культура производства
- •8.2.3. Принципы организации производства
- •8.2.4.Система точно в срок
- •8.2.5 Цикловой график производства продукта
- •8.2.6.Процесс формирования производственного плана
- •8.2.7.Процесс организации выпуска новых видов продукции
- •8.3 Основы управления финансами.
- •8.5 Основы управления сбором и анализом информации о деятельности организации и управление знаниями.
- •8.5.1 Система информационного обеспечения управления и основы ее организации.
- •8.5.2 Типичные базы данных современного предприятия
- •8.5.3 Сущность управления знаниями.
- •8.5.4 Методы управления знаниями сотрудников. Процессы и проблемы формирования организационных знаний.
- •Тема 9 Основы управления качеством
- •9.1 Концепция всеобщего управления качеством
- •9.2 Постулаты э. Деминга. Качество и конкурентоспособность
- •Стандартизация и сертификация продукции и производства. Международная система качества: стандарты исо
- •9.4 Партисипативная система управления качеством. Кружки качества
- •Тема 6 Реинжиниринг бизнес-процессов.
- •6.1 Понятие бизнес – процесса.
- •6.2 Задачи реинжиниринга бизнес-процессов.
- •6.3 Выделение бизнес-процессов
- •6.4 Требования к персоналу бизнес-процесса.
- •6.5 Особенности формирования организационной структуры на основе бизнес-процессов.
- •13.2 Эффективность руководства в теориях лидерства
- •13.2.1 Традиционные теории лидерства. Теория лидерских качеств
- •13.2.2 Концепции лидерского поведения и ситуационного лидерства.
- •13.2.3 Концепции атрибутивного, харизматического и преобразующего лидерства
- •13.2.4 Качества эффективного менеджера
- •13.3 Управление затратами.
- •13.4 Методы оценки эффективности управления организацией.
- •13.4.1 Базовые модели оценки эффективности управления организацией.
- •13.4.4 Финансово-экономические показатели эффективности организации
- •13.4.5 Методы и модели оценки эффективности организации
7.2.2 Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта.
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними.
Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы.
Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.
Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы.
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на следующие виды:
· деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей;
· личные, затрагивающие неофициальные отношения.
Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.
Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги.
По характеру конфликты принято делить следующим образом:
· объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации;
· субъективные, обусловленные различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др.
По своим последствиям конфликты бывают следующие:
· конструктивные, которые предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию; обычно возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы;
· деструктивные, т. е. конфликты, не имеющие под собой реальной почвы, поскольку сначала разрушают систему отношений между людьми, а затем вносят дезорганизацию в ход производственных процессов.
Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения до разрешения:
1. Предконфликтная стадия (конфликтная ситуация или потенциальный конфликт). Нарастание социальной напряженности или формирование конфликта характеризуется осознанием несовместимости интересов и позиций, консолидацией сторон конфликта; выдвижением требований к оппоненту.
2. Инцидент.
3. Эскалация конфликта (конфликтные действия или расцвет конфликта, а также его развитие).
4. Сбалансированное противодействие.
5. Завершение конфликта (угасание или преобразование конфликта).
6. Послеконфликтная стадия.
7.2.3 Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.
Различают такие методы разрешения конфликта, как структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта направлены, главным образом, на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.
В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают следующие четыре основных варианта:
· разъяснение требований к работе;
· использование координационных и интеграционных механизмов;
· установление общеорганизационных комплексных целей;
· использование системы вознаграждений.
Одним из лучших методов управления, предотвращающих негативные последствия, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий.
Для осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное, предупреждения его возникновения можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др.
Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной ситуации является установление общеорганизационных комплексных целей. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.
Метод вознаграждения используется для оказания, прежде всего, положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.
Методы разрешения межличностных конфликтов приведены ниже.
1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.
2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, необходимость заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Сглаживание (уступчивость). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, обеспечение удовлетворенности другого человека путем сглаживания разногласий. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.
4. Компромисс, сотрудничество. Действия в данном случае направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого человека в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме; на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.
Выбор стратегии компромисса является оптимальным путем к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
5. Решение проблемы. Данная стратегия предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Существуют следующие предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:
· определить проблему в категориях целей, а не решений;
· после того, как проблема определена, найти решения, которые приемлемы для обеих сторон;
· сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
· создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
· во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.