Lanit

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Управление предметной областью

1.Одним из методов детализации содержания проекта являетсяструктурная декомпозиция работ. Суть этого метода - разделение сложной системы за меньшие, более простые, взаимосвязанные составляющие. Это позволяет рассматривать сложный объект как совокупность более простых.

2.Процесс структурной декомпозиции элементов проектапозволяет:

обеспечитьполноту и отсутствие взаимного пересечения отдельных работ проекта;

повысить точность оценок затрат, сроков и потребности в ресурсах;

определить и зафиксировать исходный план для организации контроля выполнения;

упростить распределение ответственности

3.Основным результатом процесса разработки WBS будет Иерархическая структура работ

(ИСР), более часто именуемая WBS – Work Breakdown Structure.

4.Иерархическая структура работ – это дерево, листья которого представляют конечные, простые, неделимыеработы. Для составления правильной ИСР используйте следующие принципы:

каждая «дочерняя» работа должна иметь только одну «родительскую» работу;

на каждом уровне должна быть обеспечена полнота перечисленных работ, т.е. ни одна работа не должна быть упущена;

все работы должны быть различными, т.е. не пересекаться друг с другом.

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Управление временем

1.Управление временем проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта.

2.Управление временем включает в себя процессы:

определения состава работ;

определения взаимосвязей работ;

оценки длительности работ;

планирования ресурсов;

разработки расписания;

контроля расписания.

3.Определение состава работ – определение конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов проекта.

4.Определение взаимосвязей работ – определение и документирование взаимосвязей между операциями.

5.Оценка длительности работ – оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения работ проекта.

6.Планирование ресурсов – определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количества, необходимых для выполнения работ проекта.

7.Разработка расписания – составление расписания исполнения проекта с учетом взаимосвязей работ, их длительности и потребности в ресурсах.

8.Контроль расписания – управление изменениями расписания проекта.

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Диаграмма «Вершина-событие»

1.Характерным отличием диаграмм типа «вершина – событие» является следующее:

Вводится понятие события – точка времени начала или завершения работы.

Событие не требует времени.

Работы обозначаются стрелками.

Может потребоваться введение понятия фиктивной работы, т.е. это работа, которая не требует затратвремени или каких-либо других ресурсов. Фиктивная работа необходима для указаниялогических связей между событиями и изображается пунктирной стрелкой.

2.При построении этого типа сетевого графика необходимо придерживатьсянескольких правил:

В сетевом графике не должно быть события, от которого не начиналась бы какая-либо работа, за исключением последнего.

На графике не должно быть события, которому не предшествовала какая-либо работа, за исключением первого.

На графике не должно быть замкнутых контуров.

Работы в сетевом графике не должны пересекаться, кроме фиктивных.

Сетевой график проекта располагает работы в подходящей последовательности для расчета времени начала и окончания работ.

3.Введем понятие наиболее раннего времени наступления события. Для этого припишем событию 1 наиболее раннее время наступления 0, а далее, продвигаясь по стрелкам к окончанию работ, будем снабжать каждую вершину числом, которое является максимумом

суммы «наиболее раннее время наступления предшествующего события плюс продолжительность работы». В конце концов вершина Окончание получит свое число – наиболее раннее время завершения всего проекта.

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Метод критического пути

1.Критический путь: это последовательность работ от начала до окончания, увеличение продолжительности каждой из которых ведет к увеличению продолжительности всего проекта.

2.Для определения критического пути нужно наоборот, двигаться от конца к началу, разыскивая ту работу (или те работы) для которой достигается максимум в определении наиболее раннего времени наступления события. В итоге получаем, что в нашем случае критическим будет путь 1-3-5-6.

3.В результате анализа расписания по методу критического пути (МКП) получают:

продолжительность проекта;

цепочку критических работ или критический путь проекта – цепочку работ, определяющую длительность всего проекта;

рассчитанные ранние и поздние даты выполнения работ проекта;

диапазоны дат, в пределах которых можно изменять сроки работ (резервы времени).

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Диаграмма Ганта

1.Хотя диаграмма «Вершина-событие» удобна для понимания метода критического пути, она обладает целым рядом недостатков:

Сложность выявления событий для начала и завершения каждой работы;

Сложность иерархического структурирования моделей;

Необходимость использования фиктивных работ.

2.На практике чаще используют диаграммы «вершина-работа» и диаграмму Ганта.

3.Как следует из названия, в диаграмме «вершина-работа» работы занимают место в вершинах, а зависимость между работами на графике изображается стрелками. Они показывают, как работы связаны между собой и последовательность их выполнения.

4.Диаграмма Ганта – это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Активно используется в информационных системах для управления проектами. Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантомв 1910 году.

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Ресурсное планирование

1.Разработанное расписание выполнения проекта не будет содержать объективных дат выполнения без учета ограничений, накладываемых ресурсами.

2.В классической модели методакритического путиграфик строится исходя из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, то есть оценка длительностей работ производилась с допущением, что все требуемые для выполнения работы ресурсы имеются в достаточном количестве. На практике дело обстоит несколько иначе.

3.Процедура приведения расчетных дат календарного графика в соответствие с доступностями запланированных на работы ресурсов называется ресурсным планированием проекта.

4.Назначая ресурсы на работы, менеджер получает необходимую информацию и данные для создания функции потребности в ресурсе – то есть описания зависимости количества требующегося ресурса от времени.

5.Хотя многим заказчикам кажется, что в энергосервисномконтрактезадействованы лишь ресурсы исполнителя, реально это не так. И календарный график и ресурсное планирование должны осуществляться сторонами совместно. Человеческие и иные ресурсы заказчика активно задействуются в процессе реализации энергосервисногоконтракта.

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Управление качеством

1.Управление качеством проекта включает в себя процессы, необходимые для того, чтобы гарантировать, что результат удовлетворит потребности, ради которых он предпринят:

Планирование качества.

Обеспечение качества.

Контроль качества.

В энергосервисном контракте это может быть соответствие СНиПам, ГОСТам и т.п.

2.Далее приведены некоторые основные идеи в сфере управления качеством.

3.Кросби (Philip G. Grosby) разработал концепцию «zero defect» - что означает «делай хорошо

спервого раза!». Предупредительные меры – вот главный заслон некачественной продукции согласно теории Кросби.

4.Джуран (Joseph M. Juran) прославился разработкой теории «соответствия ожиданиям заказчика». Имеется в виду, что результат должен соответствовать ожиданиям заказчика или даже превышать их. Джуранпредложил ввести шкалу для оценки качества. При этом не нужно путать понятия качество и сорт. Низкое качество неприемлемо, а низкий сорт вполне приемлем. Например, заказчик хочет низкий сорт ради низкой цены, но для этого сорта качество должно быть высоким, т.е. продукт должен надежным и безопасным.

5.Деминг (Deming) выдвинул теорию о том, что 85% затрат на качество происходит по вине руководства. Например, если руководство закупило низкокачественный асфальт, то рабочие, которые раскладывают его на дороге, уже не могут повлиять на качество покрытия автобана. Демингутверждал, что, находясь в положении рабочих, люди не могут внести свой вклад в план управления качеством, в том числе в план поставок.

6.Теория Кайзен (Kaizen) в переводе с японского языка означает безостановочное улучшение. Все сотрудники организации от простых служащих до руководства должны постоянно искать способы улучшения качества. Сначала, по Kaizen, нужно улучшить качество сотрудников, а затем – качество продукта или услуги.

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Управление персоналом. Структурыуправления проектами в организации

1.На практике сложилось 4 типа структур управления проектом в организации:

Функциональная.

Проектная.

Матричная.

Смешанная (комбинация черттрех основных типов).

2.Функциональнаяструктура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Предполагается, что высшему руководству легче управлять проектами через руководителей функциональных подразделений.

3.В проектной структуре ключевой фигурой в организации является менеджер проектов или ответственный за энергосбережние.

4.Он руководит выделенной ему командой.

5.Менеджеры проектов наделены большими полномочиями, они могут нанимать кадры, заключать контракты с внешними организациями (подрядные работы, аутсорсинг).

6.В матричной структуре сотрудники отчитываются как перед менеджером проекта, так и перед функциональным руководителем. Функциональные руководители назначают сотрудников на проекты, а менеджеры проектов назначают им задачи для выполнения.

7.Менеджеры проектов и функциональные руководители делят ответственность за результаты сотрудников и стараются находить баланс интересов проекта и подразделения.

8.На графике, приведенном на слайде показано, в каких проектах какая организационная структура работает лучше всего.

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Команда проекта

1.Менеджер проекта и ответственный за энергосбережение формируют команду проекта.

2.Задача команды проекта состоит в реализации задач менеджера проекта, при его общем руководстве.

3.Команда проекта может состоять из сотрудников, выполняющих следующие роли:

инженер проекта;

администратор проекта;

администратор контрактов;

менеджер по закупкам и поставкам;

менеджер по персоналу;

менеджер по качеству;

менеджер по коммуникациям;

менеджер по финансам;

менеджер-координатор;

4.Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям.

5.В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

6.Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

7.Администратор контрактовотвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

8.Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов.

9.Менеджер по закупкам контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

10.Менеджер по персоналу отвечает за:

•привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;

•обучение и повышение квалификации персонала;

•оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

•вознаграждение персонала.

11.Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

12.Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

13.Менеджер по финансам осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетированием проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупками ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

14.Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды.

15.В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере и ответственном за энергосбережение.