3. Процессуальные теории мотивации.

Признавая наличие потребностей и не отрицая содержательные теории, процессуальные теории основой мотивации работника считают действия менеджера по персоналу и процессы их восприятия работником.

Менеджеры по персоналу, придерживающиеся теории ожиданий, считают, что в основном ожидания возможных достижений и вознаграждений мотивируют работника на интенсивный, трудовой процесс. Чаще, теория ожиданий используется для мотивации персонала в течение длительного времени (нескольких месяцев, лет). В соответствии с теорией ожиданий, активность мотивации определяется тремя взаимосвязями:

1. затраты – результаты (З-Р);

2. результаты – вознаграждение (Р-В);

3. вознаграждение - цена вознаграждения (В-Ц).

Мотивация = ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты (З-Р) * ожидание признания результата и возможности получения вознаграждения (Р-В) * ожидание того, что вознаграждение будет иметь соответствующую цену (В-Ц)

Этап 1. Ожидания работника в отношении того, что его усилия принесут желаемые результаты (работает связь: З-Р), организуются менеджером по персоналу следующим образом. Менеджер предварительно проводит плановые расчеты и обеспечивает затраты (помещения, оборудования, энергия, заработная плата и т.д.), необходимые для достижения запланированного результата. При организации трудового процесса менеджер объясняет работнику, что сделанные затраты для достижения запланированного результата вполне достаточны, поэтому менеджер и работник вполне могут рассчитывать на получение ожидаемого результата. Остается единственное – работник должен качественно выполнить трудовой процесс. Т.о., мотивация работника на первом этапе выполнена. При выполнении трудового процесса менеджер должен внимательно следить за его ходом. По ряду признаков он должен уметь определять возможность ожидаемого совпадения или нежелательного отклонения фактического результата от планового. Наметившееся нежелательное отклонение фактического результата от планового может произойти из-за неправильной оценки личных качеств работника, недостаточной его теоретической или практической подготовки. У работника может быть недостаточно прав для выполнения поставленной задачи и т.д. Все это уменьшает ожидания работника на получение желаемого результата и снижает его мотивацию. Чтобы этого не происходило, менеджер по персоналу обязан выполнять оперативное регулирование трудового процесса.

Этап 2. На этом этапе мотивация работника основывается на ожидании оценки, признания полученного работником результата и возможности получения вознаграждения. Если менеджер, получив от работника желаемый результат, проявляет нерасторопность в его оценке или использует результат по своему усмотрению, не сообщив работнику о возможности получения вознаграждения, мотивация трудовой деятельности начинает ослабевать.

Этап 3. На этом этапе мотивация работника закрепляется получением конкретной цены вознаграждения, соответствующей с одной стороны потребностям работника, с другой – фактически полученному результату. Если, по мнению работника, вознаграждение имеет низкую цену, мотивация труда на последующих производственных циклах будет снижаться.

В целом мотивация трудового процесса зависит от активности мотивации на каждом из этапов.

В соответствии с теорией справедливости активность мотивации работника определяется соотношением эффективности вознаграждения работника (Эф.р.) с эффективностью вознаграждения конкурентов (Эф.к.).

Исследования показывают, что работник субъективно определяет эффективность своего вознаграждения (Эф.р.) на основе соотношения цены вознаграждения (Ц.в.р.) к выполненным затратам (Зр) и затем соотносит ее с эффективностью вознаграждения других работников – «конкурентов» (Эф.к.), ценой их вознаграждения (Ц.в.к.) и затратами. Для большей мотивации имеют основания те процессы и организации, эффективность вознаграждения в которых выше. Работники будут стремиться работать в тех организациях, где вознаграждения выше, а трудовые затраты работников ниже, т.е. где выше эффективность их вознаграждения. Т.о., для создания активной мотивации трудового процесса в «своей» организации руководитель должен постоянно поддерживать более высокую эффективность вознаграждения персонала, чем в других организациях.

Роста эффективности вознаграждений работников организации по сравнению с конкурентными организациями можно добиться за счет двух факторов:

* за счет тщательного изучения потребностей работников, подбора вида вознаграждения и повышения его по сравнению с конкурентными организациями;

* за счет снижения затрат работника (гибкий график рабочего дня, оплата проезда работника к месту работы и обратно, оплата питания работников и

т.д.).

Создание в организации условий с высокой эффективностью вознаграждения работников способствует развитию конкуренции и на этой основе усилению мотивации персонала. Работники данной организации по достоинству оценив более высокий уровень эффективности вознаграждений по сравнению с конкурентной средой, стараются работать лучше. Работники конкурентных организаций, привлекаемые более высокой эффективностью вознаграждений данной организации, стремятся перейти работать в эту организацию. В этой связи целесообразно применять эффективные системы должностных перемещений и конкурсного отбора, облегчающие движение персонала и усиливающие конкуренцию. На этой основе организация может отобрать более достойных работников, что повысит ее показатели и возможности для дальнейшего роста эффективности вознаграждения по сравнению с конкурентными организациями. Это станет основой дальнейшего усиления мотивации работников организации.

Многие менеджеры по персоналу при мотивации трудовых процессов придерживаются комплексной процессуальной теории, разработанной Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, согласно которой результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

* затраченных усилий (мотивов деятельности);

* способностей и особенностей характера человека;

* оценки и осознания им своей роли в процессе труда.

В зависимости от результатов деятельности и потребностей работник получает определенного вида и цены вознаграждение. Справедливость удовлетворения потребностей в соответствии с полученным результатом оказывает значительное влияние на активность мотива деятельности работника, интенсивность его трудовых усилий.

Для эффективной мотивации работника, независимо от теории которой придерживается менеджер по персоналу, необходимо уделять большое внимание оперативному управлению трудовым процессом, создавая благоприятные условия для четкого выполнения этапов мотивации.

Вопросы для контроля:

1. Понятие мотивации персонала.

2. Алгоритм мотивации.

3. Теория мотивации Маслоу.

4. Двухфакторная теория потребностей Герцберга.

5. Теория потребностей Мак Клелланда.

6. Теория ожиданий.

7. Теория справедливости.

8. Комплексная процессуальная теория мотивации.