Пол Джексон Импровизация в тренинге

ОглавлениеВступление

• Предисловие

• Благодарность

Введение

• Требования к тренеру

• Необходимость адаптивности

• Как работать с книгой

• Модель для подражания и уверенный в себе тренер

• Мотивация, энергия и успех

• Границы тренинга

Глава 1. Что вам нужно знать до начала тренинга

• Предварительная подготовка

• Разработка проекта

• Детальность разработки программы

• Спонтанная разработка программы тренинга

• Разработка полного варианта программы

• Подбор участников

Глава 2. Создание пространства для обучения

• Вводные инструкции

• Практические советы

• Создание располагающей обстановки

• Как растопить лед недоверия

• Подготовка завершена

Глава 3. Сплочение группы

• Общий обзор тренинга

• Преодоление тревожности и опасений

• Цели

• Игры, направленные на сплочение группы

• Правила

• Чувство безопасности

Глава 4. Тренер как модель

• Мастер-класс

• Сила – в ограничениях

• Квалифицированные «имитаторы»

• Тренер как пример для студентов

Глава 5. Создание эффекта уверенности

• «Цепочка уверенности»

• Игра со шкалой уверенности

• Работа с пространством, статус тренера, значение улыбки

• Разминка

• Стиль выступления оратора

Глава 6. Применение результатов тренинга на практике

• Обсудите возможности практического применения результатов

• Эмоциональная вовлеченность

• Цели

• Ожидания и поддержка

• «Музы» и «антимузы»

• Лидерские навыки и способность предвидения

• План действий и отдельные пункты плана

• Формирование новых отношений: игра в ток-шоу

• Гибкость в планировании будущего

Глава 7. Креативные принципы

• Устройство головного мозга и интеллект

• Различные виды интеллекта и «наклонности»

• Смешанные типы интеллекта

• Как еще можно оживить тренинг?

• Сделайте работу похожей на игру

Глава 8. Групповая энергия

• Упражнения для повышения уровня энергии

• Техника Александера

• Прилагайте меньше усилий

• Совершайте действия, не называя их

• Разум, эмоции и внутренние ощущения

• Спад и подъем

• Энергия тренера

• Комбинация различных методов

Глава 9. Возможности участников

• Следует исходить из того, что мы имеем

• Работа с эмоциями участников

• Сильные помогают слабым

• Выбор формата обучения

• Игра в «лучшее и худшее»

• Использование лучших примеров в разработке программы тренинга

• «Невидимость» тренера

• Открытые сессии

• «Галерея возможностей»

• Возвращение к реальности

Глава 10. Спонтанность

• Принципы и методы

• Ответственность

• Креативность

• В ожидании неожиданного

Глава 11. Репетиция успеха

• Страхи

• Тренер как спортсмен

• Для чего нужна репетиция?

• «Пан или пропал?»

• Свободная репетиция

• Новая реальность

Глава 12. Завершение семинара

• Что еще необходимо сделать?

• Процедура завершения курса

• Сертификаты

• Внесение необходимых изменений в программу

• Показатели успеха

• Изменения и возрастающая значимость обучения

• Свобода и структура

Вступление

Эта книга – важный прорыв в литературе по корпоративному обучению. Она дает представление о том сбалансированном взаимодействии, которое существует между жизнью в рамках корпорации и реальностью, в которой живут люди. Она предполагает, что все мы отличаемся друг от друга и по-разному реагируем на жизненные ситуации. Эта книга доказывает, что то, что думают и чувствуют люди, имеет прямое отношение к тому, как они проявляют себя в работе.

Доказательства подкрепляются практическими примерами. Это – большое количество упражнений, реальных историй и серьезных размышлений о природе тренинга и обучения в быстро меняющемся обществе. Книга поможет как опытным, так и начинающим тренерам расширить свой репертуар в работе над практическими ситуациями из мира бизнеса и управленческих структур.

В старой индустриальной модели корпоративной деятельности человек рассматривался как «живой робот», нанятый для бездумного выполнения инструкций. «Живые роботы» были взаимозаменяемыми, и никто из администрации не заботился о людях, являвшихся той жизненной силой, на которой держалась вся промышленность.

С наступлением информационной эпохи, которая сейчас, как многие полагают, сменяется эпохой взаимоотношений, стало все более очевидно, что люди на своих рабочих местах важны сами по себе и часто незаменимы. Например, одни только затраты на обучение эффективного работника намного выше тех, которые были необходимы в эпоху индустриализма. Каждый работник, даже обладающий ограниченной ответственностью, должен представлять свое место в целостном процессе и работать над теми задачами, выполнением которых никто больше не занимается. Менеджмент, в конечном счете, зависит от слаженности выполнения сотрудниками своей работы.

В настоящее время организации все больше озабочены необходимостью обучения людей, которые были бы способны выполнять возложенную на них работу. Мы стоим на пороге той эпохи (если мы уже не достигли ее), когда для выполнения определенных задач будет невозможно найти подходящих работников, поскольку их просто не будет в наличии. Как говорится: «Всегда трудно отыскать хорошего помощника». Тем не менее каждый из нас работает и является чьим-то помощником, следовательно, наша задача – развивать наши способности с тем, чтобы быть более полезными друг для друга.

Это означает, что вне зависимости от того, хотят они этого или нет, ведущие корпорации мира займутся образованием своих работников. Но какого рода образованием? В старой модели образования, как и в старой индустриальной модели общества, отдельный человек не имеет значения. Курсы создаются для того, чтобы провести людей через серию испытаний, которые они должны преодолеть, а стандартизированные тесты поясняют, насколько хорошо они с этим справились.

В новой модели мы признаем, что каждый отдельный человек непохож на другого и имеет отличные от других таланты. Следовательно, подбор человека на должность теперь напрямую зависит от способности увидеть его несхожесть с другими и извлечь из этого выгоду. Как только мы признаем, что индивидуальные различия имеют немаловажное значение, возникнет необходимость выяснить, как они могут быть использованы наилучшим образом в групповом взаимодействии. Как было недавно доказано, люди обладают различными типами интеллекта. Ховард Гарднер выделил не менее 7 типов интеллекта: логический/математический, лингвистический, пространственный (или визуальный), телесно-кинестетический, интерперсональный, интра-персональный и музыкальный. В этой книге вы найдете подробное описание и способы развития этих 7 типов интеллекта.

Существует только один способ одновременного развития всех типов интеллекта, позволяющий человеку уникальным образом выразить свою индивидуальность. Это использование техник драматического искусства, в которых обязательно задействованы все типы интеллекта в равной степени. Драматическое искусство, однако, не следует воспринимать как игру на сцене. В жизни драма разыгрывается каждый раз, когда мы взаимодействуем с другим человеком, и такие взаимодействия обязательно присутствуют в ходе всего тренинга. Следовательно, эффективный тренер является драматургом образов: актером во время представления материала перед аудиторией и режиссером, вызывающим участников на взаимодействие друг с другом. Это – искусство, а искусство развивается и совершенствуется за счет разнообразия подходов и теоретических размышлений; именно о них и идет речь в этой книге.

То, что предлагает нам Пол Джексон – это, вероятно, самый важный и существенный компонент нового подхода к корпоративному обучению, который начинает завоевывать признание во всем мире. Автор постепенно выстраивает контекст основных идей, которыми он предлагает нам руководствоваться. В своей книге он рассматривает разнообразные варианты корпоративных ситуаций и учитывает трудности, которые могут возникнуть при переходе от старой модели взаимодействия, где тренер читает группе лекции, к новой, в которой участники группы посредством разнообразных форм импровизации открывают свои индивидуальные качества и узнают что-то новое о себе как о члене команды.

Я уверен, что эта книга станет классикой психологической литературы, книгой, которую каждый менеджер и любой человек, работающий в сфере образования, захочет держать на своем рабочем столе. Эта книга должна быть у каждого из нас вне зависимости от того, обучаем ли мы людей тому, как монтировать телефонные провода, или стремимся произвести изменения в корпоративной культуре организации.

Несмотря на то, что эта книга непосредственно предназначена для корпоративных и деловых ситуаций, я уверен, что она будет востребована также и школьными учителями, так как многие методики, представленные в книге, могут применяться в обучении детей так же, как и в корпоративном обучении. Все мы учимся чему-то, в некоторых областях знаний мы находимся на начальном уровне и нуждаемся в том, чтобы испытывать удивление и восхищение от встречи с чем-то новым для нас. В процессе рассмотрения фактора новизны мы подходим к важному аспекту опыта, который выходит за рамки практического аспекта обучения, но является даже более важным.

Мы все – духовные существа, вне зависимости от того, посещаем ли мы церковь и какую религию исповедуем. Духовность как свойство личности просто означает, что для нас является важным и ценным то, как мы взаимодействуем с нашими собратьями. Только когда нам предоставляется возможность исследовать эти взаимодействия средствами, предложенными Полом Джексоном, мы начинаем осознавать, как сильно наше стремление к осмысленной жизни, которое ощущают многие из нас, даже не отдавая себе в том отчета.

Таким образом, использование этих упражнений и методик может дать нам намного больше, чем предполагает сам автор. От каждого из тех, кто работает в сфере корпоративного обучения, зависит, будем ли мы экспериментировать с этими упражнениями и находить им свое собственное применение. А при тщательной работе результаты не заставят себя долго ждать.

(Питер Клайн - Председатель Интегра Лернинг Системе. Автор книг: Ten Steps to a Learning Organisation («Десять шагов в изучении организации») и The Everyday Genius («Обыкновенный гений»))