ВСТУП

Майкл Портер - найвпливовіший з фахівців з проблем стратегії, який визначив основний напрям розвитку теорії стратегії і конкуренції.

М. Портер - професор кафедри ділового адміністрування Harvard Business School; провідний фахівець в області конкурентної стратегії і конкурентної боротьби на міжнародних ринках. Він прийшов на роботу в Harvard Business School в 1973 році і був наймолодшим професором за всю історію цього коледжу . Його ідеї лягли в основу одного з популярних курсів в коледжі. Разом з іншими провідними викладачами Harvard Business School, професор М. Портер викладає курс стратегії. Він є автором курсу для вищих керівників великих корпорацій, які нещодавно отримали призначення і почали виконувати свої обов'язки в рамках нової посади. Часто державні організації та приватні корпорації з різних країн світу запрошують М. Портера виступати з питань конкурентної стратегії.

У середині 70-х рр.. XX століть професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер вивчив ряд найбільш просунутих для того часу підходів до стратегії конкурентної боротьби і залишився незадоволеним. Він знав, що стратегія конкурентної боротьби - сфера першочергової уваги менеджерів, оскільки вона торкається фундаментальних питань, на які доводиться давати відповіді всім керівникам бізнесу, наприклад такі:

• Що рухає конкуренцією в моїй галузі або в галузях, в яких я припускаю розгорнути діяльність?

• Які ймовірні дії моїх конкурентів і як найкраще реагувати на ці дії?

• Як розвиватиметься моя галузь?

• Яку позицію може зайняти моя фірма, щоб вести довгострокову конкуренцію?

Незважаючи на важливість цих питань, М. Портер виявив, що найбільші в той час експерти в області стратегії пропонують дуже мало методів аналізу конкуренції, які могли б використовувати менеджери для пошуку відповідей на подібні питання, або зовсім не розробляють їх. Замість справді аналітичних прийомів гуру рекомендували те, що М. Портер вважав слабкими і примітивними моделями, позбавленими широти і повноти охоплення. Особливі сумніви у М. Портера викликала цінність найбільш популярної у той час матриці «зростання / частка ринку» [1].

Таблиця 1. Матриця «зростання/частка ринку», розроблена Бостонською консалтинговою групою

	Частка ринку
Темп зростання в галузі	Висока	Низька
Високий	«Зірки»	«Знаки питання»
Низький	«Дойні корови»	«Собаки»

Матрицю «зростання/частка ринку» розробила і розрекламувала Бостонська консалтингова група в 1960-х рр.. Ця матриця відрізнялася простотою, елегантністю, була кількісною, прораховуваною, яскравою і, найголовніше, робила непотрібними здогадки і домисли. І, звичайно ж, вона принесла Бостонській групі купу грошей.

Щоб визначити свою стратегію за допомогою матриці «зростання/частка ринку», менеджер повинен був всього-навсього оцінити позиції, займані підрозділами його фірми, за двома параметрами - темп зростання галузі і відносна частка ринку. Як тільки підрозділи розставлені по кліткам матриці, можна легко приймати рішення і відповідно розподіляти обмежені ресурси [2].

М. Портер виявив, що матриця «зростання/частка ринку» дефектна у багатьох відношеннях. По-перше, для того щоб використовувати цю модель, необхідно належним чином визначити ринок, а це часто вимагає величезної аналітичної роботи. А модель не дає ніяких інструментів для проведення такого аналізу. Загалом, ви опиняєтеся надані самі собі. По-друге, ця модель передбачає, що частка ринку - гарний показник ймовірних грошових надходжень, а зростання - настільки ж гарний показник потреб у фінансових коштах. Однак, каже М. Портер, ні те ні інше не є таким надійним показником, як це передбачає модель. Потоки прибутків і готівки залежать від безлічі інших обставин крім частки ринку і зростання. Нарешті (і це найважливіше), матриця «зростання/частка ринку», стверджує М. Портер, сама по собі не надто корисна для визначення стратегії конкретного підприємства. Спрощені рекомендації - заморити «собаку» голодом або виростити «зірку» з «знаку питання» - далеко не достатні, щоб служити покажчиками для менеджерів. Керівникам необхідно відкинути всі ці «зірки», «знаки питання», всіх «корів» і «собак», а також інші дитячі іграшки і перейти до якогось дорослого аналізу конкурентної боротьби. Звичайно, керівникам підприємств знадобляться певні інструменти і методи аналізу, і буде потрібен гуру, який би наставляв і направляв їх. У М. Портера не залишалося і тіні сумнівів на рахунок того, які інструменти і методи стануть найбільш корисними, а якщо мантія гуру ляже на його молоді плечі, то вже так тому і бути!

Портер вважає, що про кожен бізнес можна думати як про ланцюжок деяких дій, що генерують цінність для споживачів, і тільки за допомогою ретельного аналізу цього свого ціннісного ланцюга компанії зможуть знайти джерела сталої переваги в конкурентній боротьбі.

Портер вніс величезний внесок у розвиток економіки, за що багато хто говорить йому велике спасибі. Роботи М. Портера надали фірмам ефективні методи аналізу конкуренції та розробки стратегії як на внутрішніх, так і на міжнародних ринках [3].

Розділ 1. Стратегічне планування

Будь-яка фірма, яка функціонує в тій чи іншій галузі, має конкурентну стратегію, сформульовану або стихійну. Ця стратегія може бути розроблена на плановій основі або виникнути стихійно в процесі діяльності різних функціональних підрозділів фірми. Вирішуючи власні завдання, кожний підрозділ буде неминуче застосовувати підходи, продиктовані його професійною специфікою і спонукальними мотивами тих, хто за них відповідає. Однак сума цих окремо взятих вузькоспеціалізованих підходів навряд чи представляє найкращу стратегію.

Та увагу, яка сьогодні приділяється стратегічному плануванню у фірмах США та інших країнах, будується на припущенні, що ретельне формулювання стратегії приносить значний економічний ефект хоча б у силу координації політики (якщо не дій) підрозділів фірми та орієнтування її на досягнення деякої загальної сукупності цілей. В результаті збільшеного інтересу до формального стратегічного планування на перший план знову вийшли питання, які давно стоять перед менеджерами:

• Які сили визначають конкуренцію в моїй галузі або в галузях, куди я маю намір увійти?

• Які дії можуть вжити конкуренти і як краще всього на них відповісти?

• Який подальший напрямок розвитку моєї галузі?

• Як найкращим чином позиціонувати фірму, щоб протягом багатьох років успішно конкурувати в галузі?

Проте основна увага в процесах формального стратегічного планування приділялася організованій і налагодженій постановці цих питань, а не отриманню відповідей на них. Ті методи, які були запропоновані, в тому числі консалтинговими фірмами, щоб знайти ці відповіді, або були звернені до диверсифікованої компанії, а не галузевий перспективі, або враховували який єдиний аспект галузевої структури, як, наприклад, динаміка витрат, яка ніяк не може відобразити все багатство і складність конкуренції в галузі.

В своїй книзі [4] Портер представляє комплексну систему аналітичних методів, що допомагають фірмі провести аналіз галузі як єдиного цілого і зробити прогноз її розвитку, зрозуміти всіх конкурентів галузі та їх позицію, а також перетворити цей аналіз в конкурентну стратегію конкретного бізнесу.

Розробка конкурентної стратегії полягає, по суті, у знаходженні чіткого формулювання того, як підприємство буде вести конкуренцію, якими мають бути його цілі і які кошти і дії знадобляться для досягнення цих цілей.

Рис. 1 представляє конкурентну стратегію у вигляді комбінації цілей (результатів), переслідуваних фірмою, і засобів (методів), за допомогою яких вона має намір їх досягти. Різні фірми застосовують різну термінологію для позначення деяких із зазначених понять. Наприклад, деякі компанії використовують такі терміни, як «місія» або «завдання», замість «мета», інші говорять про «тактику» замість «поточних операцій» або «виробничої діяльності». Однак, по суті, уявлення про стратегію виражено в розмежуванні цілей і засобів.

Рис. 1, який може бути названий «Колесом конкурентної стратегії», служить в якості засобу найбільш стиснутого відображення ключових аспектів конкурентної стратегії фірми. Віссю колеса є цілі фірми, тобто загальне визначення її конкурентних намірів і конкретних економічних і неекономічних завдань. Спиці колеса - ключові напрями ділової політики фірми, за допомогою яких вона прагне реалізувати свої цілі. Під кожним пунктом схеми має бути сформульовано коротке визначення ключових моментів ділової політики відповідно до сфери виробництва та діяльності компанії. Залежно від характеру бізнесу формулювання ключових напрямів ділової політики можуть бути більш або менш специфічні; будучи сформульованими, вони складають концепцію стратегії, яка може застосовуватися в якості керівництва, що визначає всю поведінку фірми. Як і в колесі, спиці (методи) повинні виходити з центру (цілей) і бути пов'язаними один з одним, інакше колесо не буде котитися.

Рис. 1. Колесо конкурентної стратегії

Рис. 2 ілюструє той факт, що в загальному вигляді формулювання конкурентної стратегії пов'язано з розглядом чотирьох ключових факторів, що визначають межі можливостей успішних компанії. Переваги і слабкості компанії полягають у структурі її активів і компетенцій в порівнянні з конкурентами, у тому числі у фінансових ресурсах, технологічному стані, впізнаваності брендів і т.д. Індивідуальні цінності організації являють собою мотивації і запити топ-менеджерів та інших працівників, на яких лежить завдання реалізації обраної стратегії. Переваги і слабкості в поєднанні з індивідуальними цінностями визначають внутрішні (по відношенню до компанії) обмеження, що накладаються на можливості вибору успішно реалізованої стратегії.

Рис. 2. Контекст формулювання конкурентної стратегії

Зовнішні обмеження компанії визначаються її галуззю і ширшим оточенням. Можливості та загрози, що існують в галузі, характеризують конкурентне середовище, властиві їй ризики і потенційні вигоди. Соціальні очікування відображають вплив на компанію таких факторів, як державна політика, соціальні відносини, суспільні звичаї та багато іншого. Ці чотири елементи повинні обов'язково враховуватися при розробці реалістичною і легко здійсненною сукупності цілей і засобів [5].

Адекватність конкурентної стратегії може бути визначена шляхом тестування пропонованих цілей і засобів на узгодженість.

Тести на узгодженість

Внутрішня узгодженність

• Чи є цілі взаємно досяжними?

• Чи спрямовані ключові методи ведення операцій на досягнення цілей?

• Чи підсилюють один одного ключові методи ведення операцій?

Відповідність зовнішньому середовищу

• Чи спрямовані цілі і засоби на використання можливостей, наявних в галузі?

• Чи враховують цілі та засоби ті загрози, які існують в галузі (включаючи ризик конкурентної відповіді), в тій мірі, в якій дозволяють наявні ресурси?

• Чи відображає часовий порядок цілей і засобів здатність зовнішнього середовища абсорбувати відповідні дії?

• Якою мірою цілі і засоби реагують на широкі соціальні проблеми?

Відповідність ресурсам

• Чи відповідають цілі та засоби ресурсам, які є в розпорядженні компанії, в порівнянні з конкурентами?

• Чи відображає тимчасовий розподіл цілей і засобів здатність організації до зміни?

Комунікація та реалізація

• Чи добре розуміють цілі ключові виконавці?

• Чи є достатня узгодженість цілей і засобів з ціннісними установками ключових виконавців, яка необхідна для забезпечення залученості їх в роботу?

• Чи є достатнім управлінський потенціал для ефективної реалізації?

Ці загальні міркування щодо ефективної конкурентної стратегії можуть бути перетворені в узагальнений підхід до формулювання стратегії. Примірний перелік питань, наведений нижче, демонструє такий підхід до розробки оптимальної конкурентної стратегії.

Процес формулювання конкурентної стратегії

1. Що робить підприємство в даний час?

1. Ідентифікації

Яка явна або прихована поточна стратегія?

2. Положення, що припускаються

Які положення щодо порівняльної позиції компанії, її переваг і слабкостей, конкурентів і тенденцій в галузі повинні бути прийняті, щоб надати сенс поточній стратегії?

2. Що відбувається в зовнішньому оточенні?

1. Аналіз галузі

Які ключові фактори конкурентного успіху, а також істотні галузеві можливості і загрози?

2. Аналіз конкурентів

Які можливості і обмеження діючих і потенціальних конкурентів, а також їх ймовірні майбутні дії?

3. Аналіз соціальних факторів

Які істотні економічні, соціальні і політичні фактори будуть представляти можливості або загрози?

4. Переваги і слабкі сторони

З урахуванням зробленого аналізу галузі та конкурентів які переваги та слабкі сторони компанії порівняно з нинішніми та майбутніми конкурентами?

3. Що слід робити підприємству?

1. Тестування прийнятих положень і стратегій

Як положення, втілені в поточній стратегії, співвідносяться з проробленим вище аналізом (пункт В)? Якою мірою стратегія відповідає тестам на узгодженість?

2. Стратегічні альтернативи

Які здійснені стратегічні альтернативи з урахуванням зробленого вище аналізу? (Чи є поточна стратегія однією з них?)

3. Стратегічний вибір

Яка з альтернативних стратегій найкращим чином співвідноситься з положенням компанії залежно від зовнішніх можливостей і загроз?

Незважаючи на те що інтуїтивно процес, показаний у вищенаведеному переліку, здається зрозумілим, для отримання відповідей на ці питання необхідний глибокий і всебічний аналіз.