Тема 3 “Стратегічний контекст підприємства”

3.1. Стратегічний набір підприємства

Всім підприємствам притаманна багатопланова діяльність. В зв’язку з цим підприємства повинно мати певний перелік взаємопов’язаних стратегій, які являють собою так званий “стратегічний набір”.

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, розроблених підприємством на певний відрізок часу, яка віддзеркалює специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на роль та місце у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація до досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

• ієрархічний характер;

• надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

• гнучкість та динамічність стратегічного набору, можливість адекватного реагування на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;

• баланс рівноваги між прибутковими та витратними, основними, компенсаційними та резервними стратегіями.

В зв’язку з тим, що всі підприємства працюють в різних умовах, то не може бути і двох ідентичних стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір – той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого розвитку у відповідності до обраних стратегій.

Обґрунтований стратегічний набір – той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентноспроможного рівня в довгостроковій перспективі.

Побудова стратегічного набору – це діяльність всіх рівнів управлінської ієрархії.

За рівнем управлінської ієрархії стратегії поділяються на корпоративні, конкурентні, функціональні та ресурсні, що зображено на рис.3.1.

Рис. 3.1 Управлінська ієрархія стратегій

Забезпечення загальної стратегії підприємства зображено на рис.3.2.

Апарат управління

(Функціональні підрозділи)

Виробничі підрозділи

Правління

Виробничі та конкурентні стратегії

Рада

директорів

Корпоративні стратегії

Продуктово-товарні

стратегії

Функціональні та

ресурсні стратегії

Рис. 3.2 Ієрархія “стратегічного набору” підприємства

Основне покликання стратегічного набору – це заповнення “стратегічної прогалини підприємства”.

3.2. Стратегічна прогалина

Зростання та розвиток кожного підприємства, зміцнення його виробничого потенціалу можливе лише за рахунок власних коштів та залучення інвестицій. Для цього підприємству необхідно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера. Зростання коштує дорого і тому підприємство має оцінити темпи збільшення об’ємів виробництва та зростання. Найчастіше між цілями та можливостями росту підприємства, які надає навколишнє середовище, існує певний розрив (інтервал) який у стратегічному управлінні називається стратегічною прогалиною.

Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Стратегічна прогалина – це поле стратегічних рішень які необхідно прийняти керівникам підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення наявних тенденцій розвитку підприємства до бажаних. Як правило, прогалину компенсують:

• введенням нових продуктів (при умові збереження виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами;

• пошуком нових можливостей зростання;

• пошуком інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів;

• визначенням тих сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства в цілому;

• перерозподілом ресурсів з менш перспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності;

• вибором “розмаху різноманітності” щодо напрямів діяльності та вирішення питань злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації підсистем з метою досягнення ефекту синергії.

Рис. 3.3 Стратегічна прогалина

З метою ліквідації стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз підприємства за наступними ознаками:

1. зовнішні характеристики:

• положення на ринку;

• конкурентоспроможність.

• внутрішні характеристики:

• прибутковість;

• ефективність виробництва;

• можливості розвитку;

• завершеність досліджень та розробок.

В результаті проведеного аналізу необхідно отримати відповіді на наступні запитання:

1. Чи є прогалини в асортименті, які необхідно заповнити ?

2. Чи треба скорочувати асортимент ?

3. Чи є на ринку які-небудь ніші на яких варто акцентувати увагу та зусилля ?

4. Чи можливо покращити дизайн товарів ?

5. Наскільки товари чи послуги вище / нижче за рівнем конкурентоспроможності з аналогами конкурентів ?

6. Як можна підвищити привабливість товару ?

7. Що конкретно необхідно зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напряму діяльності ?

8. Якою має бути цінова стратегія ?

9. Яким є рівень витрат та можливості їх зниження ?

10. Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності?

Комплексний підхід до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку дозволить розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов’язаних стратегій.

3.3. Корпоративні стратегії

Корпоративна стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства.

М.Х. Мескон у відповідності до напрямків діяльності виділяє такі види корпоративних (загальних) стратегій:

• стратегія скорочення (виживання);

• стратегія обмеженого зростання (стабілізація);

• стратегія зростання які відповідно мають захисний, наступально-захисний та наступальний характер.

Стратегія виживання використовується підприємством в умовах економічних криз, стагнації економіки. Така стратегія завжди спрямована на виведення підприємства з економічної кризи. Покращення стану підприємства досягається за рахунок ліквідації збиткових операцій, виходу з неперспективних ринків, скасування застарілих технологій, скорочення обсягів виробництва у відповідності до попиту та інше. Ця стратегія носить захисний характер і спрямована на адаптацію підприємства до факторів впливу зовнішнього середовища та збереження і накопичення потенціалу підприємства для майбутнього зростання.

До стратегій виживання можна віднести:

• стратегія ліквідації;

• скорочення витрат та “відсікання зайвого”;

• коротко- та довгострокова реструктуризація (в т.ч. переорієнтація);

• стратегія “економічно оптимального виробництва”;

• скорочення частки ринку;

• організований відступ;

• “збирання врожаю”;

• санації;

• процедури банкрутства;

• закриття.

Стратегію стабілізації використовують підприємства, які функціонують у звичайних умовах господарювання в галузях із статичним розвитком. Ця стратегія передбачає використання сукупності певних заходів, спрямованих на підтримку існуючих видів діяльності, підвищення прибутковості, збільшення обсягів реалізації продукції тощо. Використовуючи стратегію стабілізації, підприємство поступово покращує своє становище та результати своєї діяльності.

Стратегія зростання – це стратегія, яка характеризується цілями, що значно перевищують рівень зростання.

Ф. Котлер стратегії зростання класифікує наступним чином:

а) стратегія інтенсивного зростання, що забезпечує “внутріш-нє” зростання підприємства:

• глибоке проникнення на ринок;

• розширення меж ринку;

• удосконалення товару.

• стратегія “інтеграційного зростання”, що забезпечує “зовнішнє” зростання підприємства:

• регресивна вертикальна інтеграція;

• горизонтальна інтеграція;

• стратегія диверсифікованого зростання, що забезпечує “зовнішнє” зростання підприємства :

• концентрична диверсифікація;

• конгломеративна диверсифікація.

Диверсифікація – це проникнення в нові галузі та сфери виробництва, розширення асортименту товарів та поступове перетворення в багатогалузеві комплекси.

Кожне підприємство створюється для досягнення певного успіху і тому з самого початку своєї діяльності стратегічними орієнтирами обирає розвиток і зростання. Поряд з цим. Реальне життя корегує ці основні настанови в зв’язку з тим, що часто створюються такі умов, за яких дотримання високих темпів розвитку є не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні фактори середовища, в якому знаходиться підприємство підштовхують його до збільшення або зменшення темпів зростання реалізації продукції, а отже і обсягів прибутків, які можна реінвестувати в подальший розвиток виробництва. Таким чином, підприємство на різних етапах функціонування змушене використовувати різні корпоративні стратегії.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність застосування концепції “життєвого циклу” підприємства при визначенні корпоративних стратегій. Життєвий цикл підприємства може тривати від кількох місяців для малих підприємств до десятків років для великих підприємств.

Загальний вигляд життєвого циклу підприємства зображено на рис.3.4. У різних джерелах розрізняють до дев’яти фаз “життєвого циклу” підприємства.

На рис. 3.4. зображено так званий “традиційний” життєвий цикл підприємства.

Життєвий досвід показує, що життєві цикли різних підприємств відрізняються між собою по своїй довжині і часто бувають дуже короткими. Особливо відрізняються за протяжністю та формою життєві цикли “знаменитостей”. Їх можна поділити на наступні життєві цикли, зображені на рис. 3.5.

О,А,Б,В,Г,Д – точки прийняття рішень; С3 – стратегії зростання та прискореного зростання; СС – стратегії стабілізації; СС_к – стратегії скорочення.

Рис.3.4 Зв’язок загальних стратегій з “життєвим циклом” підприємства.

Середнього успіху Зрадлива кар’єра

Головозапаморочлива Стійке зростання до рівня суперзірки

кар’єра – спалах