3. Оцінка альтернативних стратегій.

Після вибору стратегії проводять її оцінку за допомогою аналізу правильності та достатності врахування факторів, що визначають можливість реалізації цієї стратегії. Основним призначенням оцінки стратегії є визначення відповідності стратегій цілям підприємства. У випадку відповідності стратегії визначеним цілям необхідно провести її оцінку за наступним напрямками:

1. Відповідні стратегії стану та впливу середовища, тобто перевірка відповідності стратегії величині за напрямом впливу суб’єктів, середовища, динаміці розвитку ринку, стадії життєвого циклу галузі, підприємства, товару.

2. Відповідність обраної стратегії сильним та слабким сторонам підприємства, її зв’язок з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, можливості реалізації стратегії в часі.

3. Виправданість ризику, тобто визначення імовірності реалізації стратегії, негативних наслідків у випадку коли реалізація стратегії не здійсниться, та позитивних результатів, які підприємство отримає при реалізації обраної стратегії.

Тема 12. “ ”

1. Стратегія для конкуренції у фрагментарних галузях.

В Україні існує досить багато галузей в яких працюють сотні і тисячі малих і середніх підприємств і нема жодного із значною часткою на споживчому ринку. Фрагментовані галузі характеризуються тим, що в них не має загальновизначених галузевих лідерів, та їм притаманні наступні характеристики:

• наявність низьких вхідних бар’єрів;

• відсутність ефектів масштабу та досвіду, що дозволяє малим підприємствам успішно конкурувати з великими;

• споживачі споживають відносно малу кількість звичайної продукції і обсяги реалізації не залежать від технологічного забезпечення виробництва та маркетингових зусиль підприємства;

• ринок для виробництва товарів чи послуг є локальним, що надає переваги невеликим місцевим підприємствам завдяки особистим відносинам із споживачами;

• ринковий попит настільки великий, що надає можливість великій кількості підприємств пристосуватись до вимог споживачів;

• високі транспортні витрати обмежують радіус ефективного функціонування підприємств;

• місцеві правила ведення підприємницької діяльності прагнуть перетворити кожен географічний район в закриту зону;

• виникнення нових галузей потребує певного проміжку часу для створення великих підприємств та завоювання ними значної частки ринку.

У фрагментованих галузях підприємствам необхідно забезпечити трохи вищі темпи зростання за середньогалузеві. Цього можна досягти за рахунок використання стратегій вертикальної інтеграції, диференціації, мінімальних витрат, концентрації на сегменті ринку.

2. Стратегія для підприємств, що розвиваються

Підприємства, що розвиваються, завжди займають більш слабкі ринкові позиції, ніж галузеві лідери.

В такій ситуації малі підприємства можуть займати позиції агресора, задоволених переслідувачів лідера, стратегії вільної ніші, стратегії спеціалізації, стратегії “найкращої якості”, стратегії зростання, стратегії власного іміджу та інші.

Для підприємства що використовує стратегію агресора найважливішим правилом є “...виключити напад на лідера”. Тобто, в даному випадку підприємство агресор може зміцнювати свої галузеві позиції за рахунок таких же малих підприємств а цим самим і зміцнювати свої конкурентні позиції та збільшувати нішу на ринку.

Задоволені переслідувачі лідера свідомо уникають від агресивних стратегічних дій з метою переманити споживачів лідера. Вони використовують стратегії, що не провокують загострення конкурентних відносин, та, як правило, використовують стратегії, що не призводять до виникнення конфронтації з лідерами.

Стратегія вільної ніші – це використання стратегічного набору спрямованого на концентрацію, на певного споживача чи використання продукту якими або не хочуть, або не можуть займатись галузеві лідери. При виборі такої стратегії необхідно пам’ятати про те, що вільна ніша повинна розміри, що забезпечують на початковому етапі рівень беззбитковості діяльності та відповідний потенціалі для зростання в перспективі. Як, приклад, на сьогодні в Україні, - це мережа регіональних авіаліній, яка не цікавить поки-що ведучі авіакомпанії.

Стратегія спеціалізації – підприємство, що розвивається, спрямовує всі свої зусилля на єдиний продукт, послугу. Так, підприємство Pelikan – лідер по виробництву рідин для виправлення помилок у тексті.

Стратегія найкращої якості – це концентрація зусиль на створені продукції найвищої якості чи її унікальних можливостей. Це висока якість, часте відновлення продукції, контакт із споживачами для залучення їх до участі у розробці більш якісної продукції і інші заходи що дозволяють підприємству займати лідируючі позиції по якості продукції на ринку.

Стратегія зростання – передбачає поглинання чи придбання більш слабких конкурентів в результаті чого підприємство здобуває більш значну частку ринку. Авіакомпанія “Аеросвіт” та “МАУ” своїм ростом зобов’язані відчленуванню діючих авіаліній у авіакомпанії “Авіалінії України”.

Стратегія власного іміджу використовується деякими малими підприємствами з метою підвищення конкурентних позицій та збільшення долі ринку, впроваджуючи стратегію, що різко відрізняється від стратегії конкурентів. Такими стратегіями можуть бути:

• створення репутації найнижчих цін;

• виробництво продукції з найвищим співвідношенням якість / ціна;

• створення продукції з унікальними можливостями;

• лідирування по впровадженню у виробництво нової продукції чи нетрадиційної реклами.

Звичайно, малі підприємства зустрічають багато перешкод та бар’єрів для зміцнення своїх конкурентних позицій, але це не значить, що вони не мають перспектив для зростання.

Підприємства, що розвиваються мають достатньо шансів для свого подальшого розвитку якщо вони вчасно та правильно використовують свої переваги та можливості, що надає їм зовнішнє середовище.

Так, авіакомпанія “Авіалінії України” із лідера перетворилась в банкрута, а відносно молоді невеликі авіакомпанії “Аеросвіт” та “МАУ” в цей час зміцнили свої конкурентні позиції.