4 Кезең. Жаңа шешімді табу және оны орындау міндеттемесі.

Ұйым құрылымы. Ол басқару деңгейлері мен функционалдық бөлімшелердің логикалық қарым-қатынастарының өзара бірлігі. Ұйымның құрылымы оның көздеген стратегиясына байланысты болып келеді және 2 концепцияға негізделіп жасалынады.

• Мамандандырылған еңбек бөлінісі. Ол белгілі бір маман иелеріне орындайтын тапсырмаларды бөліп беру.

• Бақылау сферасы. Ол көп бағынушы адамдардың бір басқарушыға бағынуынан пайда болады.

3. Ұйым міндеті. Ол алдын-ала қарастырылып, белгіленген уақыт ішінде орындалуға тиісті жұмыстың көлемі ұйым міндетінің 3 категориясы бар:

• Адамдармен жұмыс жасау

• Өндіріс заттарымен жұмыс жасау

• Мәліметтермен жұмыс жасау

4. Технология. Ішкі ортаның жағдайлық факторы ретінде шикізатты өндеу құралы болып табылады. Дүниежүзілік тәжірибеде кең көлемде пайдаланылатын технологияның 2 үлкен жүйесі бар.

   1. Технологияны жіктеудің Вудворд жүйесі. Бұл жүйе өз алдына 3 категорияны қамтиды:

• Аз сериялы немесе жеке өндіріс

• Жалпылама немесе көп сериялы өндіріс

• Үзіліссіз өндіріс

Технологияны жіктеудің Томпсон жүйесі. Бұл жүйе де өз алдына 3 категориядан тұрады:

• Көп бөлімді технология

• Делдалды технология

• Интенсивті технология

5. Адамдар және еңбек ресурстары. Бұл фактор кез-келген технологияның іске жарамдылығын тексереді. Басқарудың жағдайлық тәсілінде адам факторының 3 аспектісіне ерекше көңіл бөлінген:

• Жеке адамның тәртібі

• Топ ішіндегі адамның тәртібі

Басқарушының мінез-құлық тәртібі және оның басқа топ мүшелеріне әсері

3. Өнімділіктің 12 қағидасы (Г.Эмерсон бойынша)

Эммерсон ойлап шығарған «өнімділіктің 12 принципі» жұртқа кеңінен мәлім болды. (1912). Мұнда ол кәсіпорынды басқарудың принциптерін қарастырды, әрі тұжырымдады. Эммерсонның пікірінше, мұндай принциптерге мыналар жатады:

-   дәл тұжырымдалған мақсат, басқарудың барлық деңгейінде бұған жетуге әрбір басшы мен қол астындағылар ұмтылады;

-   болашақ мақсатты ескере отырып, әрбір жаңа процесті талдауға шынайы дұрыс көңіл бөлу;

-   білікті кеңес беру — өндіріске және басқаруға байланысты арнайы білімнің қажеттігі және барлық мәселеде білікті кеңес бірлесіп ақылдасқанда ғана нәтижелі болады;

-   тәртіп – барлық ұжым (коллектив) мүшелерінің белгіленген тәртіп пен ережеге бағынуы;

-   қызметкерлерге әділ төрелік;

-   басшыны қажетті мәліметтермен қамтамасыз ететін жедел, сенімді, толық, дәл және тұрақты есеп;

-   ұжым қызметін мұқият, жедел, басқаруды қамтамасыз ететін диспетчерлік жұмыс;

-   ұйымдастырудағы бүкіл кемшілікті дәл белгілеуге және одан келетін шығындарды азайтуға мүмкіндік беретін нормалар мен жұмыс кестелері;

-   ең тәуір нәтижеге жетуге мүмкіндік беретін уақыт, күш-қуат және өзіндік құнның үйлесімдерін қамтамасыз ететін жағдайларды қалыпқа келтіру;

-   уақытты белгілеуді және операцияның кезегімен орындалуын ұсынатын операциялар нормасы;

-   атқарылатын жұмыстардың барлық ережесін нақты бекітуді қамтамасыз ететін жазбаша стандартты нұсқаулар;

-   әрбір жұмысшылар еңбегін көтермелеу мақсатында еңбек өнімділігі үшін сыйлыққа ақы төлеу.

Г. Эммерсон өндірісті және басқарманы ұйымдастырудың күрделі міндеттерін жан-жақты ойластырып шешудің қажеттігін және тиімділігін тұңғыш рет атап көрсетті. Әсіресе, тиімділік тұрғысынан рационализациялауды (ұтымды етуді) қарастыруы (ол алғаш рет енгізген ұғым) ерекше көңіл аударарлық. Тиімділік деп, шығын мен нәтиже арасындағы ең қолайлы ара қатынасты атап көрсетті.

4. Сыртқы орта және оның негізгі сипаттамалары. Сыртқы ортаның тікелей және жанама әсер ету факторлары

Сыртқы орта дегеніміз- ұйым жұмысына сырттан әсер етуші орта. Кез келген ұйым ашық жүйе ретінде болады.

Сыртқы орта сипаттамалары:

• сыртқы ортаның күрделілігі; ол әсер етуші факторлардың көп болуымен анықталады, т.б.

• сыртқы ортаның қозғалмалылығы;

• сыртқы орта белгісіздігі; ол тәуекелге әсер етуі;

• сыртқы орта факторларының өзара байланыста болуы.

Ұйым жұмысына тура әсер ететін факторлар ретінде:

1. жабдықтаушылар;

2. материалдар, капитал, еңбек ресурстары;

3. тұтынушылар;

4. бәсекелестер қарастырылады.

Тура әсер ететін факторлар деп-ұйым қызметін өзгертуге дейін мүмкіндігі бар факторларды айтамыз. Бұл әсерді ұйым қызметкерлері өз тарапынан реттеп отыра алады.

Жанама әсер ететін факторлар ұйым қызметіне әсер етеді, бірақ ұйым қызметкерлері бұл әсерді басқарып немесе реттепотыра алмайды. Мұндай факторларға жататындар:

• саяси жағдай;

• табиғаттық;

• экологиялық;

• әлеуметтік;

• мәдени;

• ғылыми-техникалық факторлар болып табылады.

5. Басқару персоналының рольдік белгілері (Генри Минцберг бойынша)

Шешім қабылдау бейнесінде Минцберг басшының төрт кейіпте болатынын атап көрсеткен: кәсіпкер, жұмыстағы жауапкершіліктің бұзылуын жөндеуші, ресурстарды бөлу маманы және келісімдерді жүргізуші маман.

Әрбір басшы маман осы бейнелер арқылы өз жұмысын толықтырып отырады.

Әрбір басқару қызметі өмірде жүзеге асыруды талап ететін жалпылама және тіршілікке қажетті маңызды шешімдермен байланысты.

Функциялық сипаты жөнінен экономикалық, технологиялық, қаржылық әкімшілік шешімдер болады.

Экономикалық шешімдер жоспарлардың, нормалар мен нормативтердің, еңбекке ақы төлеудің бүкіл жүйесін жасаумен, бағамен, өнімді өткізу және табыстарды бөлумен байланысты.

Технологиялық шешімдер өндіріс үрдісінің ұйымдастыру мәселелеріне қатысты. Бұл шешімдер әрбір салада тиімді технологияны таңдап алуды, жұмыстарды материалдық-техникалық жағынан қамтамасыз етуді белгілеп береді.

Қаржылық шешімдер жоспарлық және есеп беру қаржы баланстарын белгілеп, бекітуге, түрлі қорларды бөлуге, несиелер алып, оларды өтеуге бағытталады. Ол шешімдерге ақшалай есеп айырысудың бүкіл жүйесі жөніндегі шешімдер де жатады.

Әкімшілік шешімдер әдетте басқару аппаратының өз жұмысына қатысты болады және қызмет бабындағы адамдардың, бөлімшелердің құқықтары мен міндеттерін реттеп отыруға, олардың жұмыс істеуі мен өзара қарым-қатынасының тәртібін белгілеуге бағытталады.

Ғылыми жағынан негізделуі: шешім экономикалық және басқа әлеуметтік заңдардың әрекеттерін есепке алу және өндірістің нақты жағдайларына талдау жасау арқылы қабылдануға тиіс.

Бірлік. Белгілі бір міндетті шешер кезде әдетте басты міндеттер келіп туатын бірқатар қосалқы, екінші дәрежелі міндеттермен де айналасуға тура келеді. Олар шешім қабылданып отырған басты міндетке бағындырылуға тиіс.

Өкілдігі болу. Шешім басшыға берілген құқықтар шеңберінде ғана қабылданады. Шешім оны даярлауға міндетті органдар мен адамдардан ғана шығуға тиіс.

Бағытталуы. Әрбір шешім нақты бір адреске бағытталуы және орындаушы адамдарға түсінікті болуы керек. Шешім тұжырымдамасы ойда айқын құрылуы керек және түрлі мағынада болмауға тиіс.

Мерзімінің нақтылығы. Басшы бағынышты адамға тапсырманы, және оны орындау мерзімін көрсетпей бермеуге тиіс. Шешім нақты іс-қимыл бағдарламасы баяндалып, орындалуына жауапты адамдар және орындалу мерзімдері белгіленуі қажет.

6. Талдаудың заманауи әдістері (SТEP, PEST және SWOT талдау)

SWOT-талдау: саяси жарнама Менеджмент саласының дамуы ХХ ғасырдың басында орын алып, басқаруды ғылыми түрде ұйымдастыруға болады деген түсініктер қалыптасты. Бұл менеджмент саласындағы жаңа кезеңді бастады. Дегенмен, менеджмент нақты ғылымдарға ұқсамайды. Себебі, басқару барысында нақты ұсыныстармен бірге, алдын ала болжау мен кейбір түсініспеушіліктер орын алады. Ғылыми және әдістемелік әдебиеттерде стратегиялық менеджмент ұғымына қатысты бірнеше анықтамалар ұсынылады. Дегенмен, олардың барлығы төмендегі үш әдістердің бірімен байланыста болады: 1) ұйымдастырушылық өлшемдеріне назар аударатын әдіс (қоршаған ортаны сараптау); 2) ұйымның ұзақмерзімді мақсаттары мен оған жету жолдарына сүйенетін әдіс (мақсаттары мен құралдары); 3) стратегияны орындау барысында қызметтік әрекеттерді басты мақсат тұтатын әдіс (қызметтік тәсіл) . Бірінші әдіс стратегиялық жоспарлау тәсілдерімен тығыз байланыста. Қолданылу барысында қоршаған ортаның ықпалы көп әсер етеді. Екінші әдіс бойынша ұйымның мақсаттары анықталу негізіндегі оған жетудің басты құралдарына сүйенеді. 

• При использовании STEP-анализа значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на четыре категории:

• Social (Cоциальные) факторы,

• Technological (Технологические)  факторы,

• Economical (Экономические) факторы,

• Political (Политические) факторы.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

7. Тиімді бақылау сипаттамалары

Бақылау - бұл ұйымның мақсатқа жетуін қамтамасыз ететін процесс.

Бақылау не үшін қажет ?

Анықсыздық факторының маңыздылығы соншалық,сыртқы орта ықпалын анықтау үшін қажетті механизм дайындалып, бейім тұру керек.

Дағдарыстық жағдайлардың пайда болуын ескерту.Бақылау функциясы бұл мәселелерді анықтауға және ішкі жағдайлар дағдарысқа айналып кетпейтіндей ұйымның қызметін сәйкесінше түзетуге мүмкіндік беретін басқару сипаттамасы.

Жетістікті қолдау.Мақсатқа жетуге ұйым қызметінің қандай бағыттары неғұрлым тиімді көмектесетінін анықтау.

Бақылаудың кеңдігі.Бақылау басқарудың маңызды және күрделі функциясы.Әр бір жетекші міндеттемелердің бөлігі,оны тұрақты түрде жүзеге асыру керек.

Тәжірибеде бақылаудың мына түрлері бөліп көрсетіледі:

Алдын ала болжау;

Ағымдық;

Қорытынды.

Жоспарлауды,құрылым құруды бақылауға сирек жатқызады,бірақ олар ұйымның қызметін алдын ала бақылауды жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Тиімді бақылаудың сипаттамалары:

• ∙ Бақылаудың стратегиялық бағыттылығы, яғни ұйымның жалпы басылымдықтары сипаттау және оларды қолдау.

• ∙ Нәтижелерге бейімделу. Бақылаудың соңғы мақсаты ақпаратты жинау, стандарттар бекіту мен мәселелерді анықтау емес, ұйым алдындағы міндеттерді шешу.

• ∙ Іске сәйкестігі. Бақылау тиімді болу үшін қызметтің бақыланатын түріне сәйкес болуы керек. Ол маңыздыны бағалап, өлшеуі қажет.

• ∙ Бақылаудың өз уақытында болуы жоғарғы жылдамдықта және оның іс әрекетінің жиілігін емес, бақыланатын құбылысты сәйкес өлшеуді немесе бағалауды жүргізу арасындағы уақытша интервалға байланысты.

• ∙ Бақылаудың икемділігі. Бақылау жоспарлар тәрізді шеткілікті икемді және өзгерістер арқылы қалыптасатын болу керек.

• ∙ Бақылаудың қарапайымдылығы. Тағайындалған мақсаттар көзқарасы бойынша қарапайым бақылау болады. Өте көп бақылау әдісі күнделікті тәртіпсіздікке, ретсіздікке әкеледі.

• Бақылаудың үнемділігі. Кезкелген бақылау мақсаттарға жетуге қарағанда артық тұрса, оқиғаны, жағдайды бақылауды жақсартпайды, жұмысты алдамшы жалға бағыттайды, бұл бақылаудың бір синонимі болып табылады.

• ∙ Бақылауға барлық қызметкерлерді тарту керек, өйткені жақсы бақылау өзін өзі бақылау болып саналады. Бақылаудың сенімділігін жоғалту үшін қызметші міндеттерінің шегін кеңейту керек.

8. Хомманс үлгісі және оның басқарудағы қажеттілігі

Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают производственное задание; выполняя его постоянно, они организуют процесс взаимодействия (систему конкретных поведенческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.

Возникает своего рода эффект наполнения, или спиральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг на друга. У них возникает то, чем все они дорожат, в частности нормы совместного поведения. Такой нормой может быть, например, простое правило:

«Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стремишься сохранить авторитет в группе».

Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития человеческой общности, они аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы, например, свод должностных обязанностей, различного рода инструкции и приказы. Чем больше сплочена общность, тем больше выполняются нормы и сильнее к ней тянутся индивиды. По отношению к тем, кто нарушает нормы, применяются, опять же, неформальные санкции.

Модель Хоманса. Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп . В МОДЕЛИ ХОМАНСА (см. 15.2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность к взаимодействовать в будущем. В рубрике «Пример 15.2.» показано применение модели в американской армии. Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем^ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые рукоБОдита1и упрямо продолжают считать, что неформальная организация—это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

9. Ұйымдағы қайшылықтарды басқару және олардың мазмұны

Басқару теориясында көптеген түсініктердегі қайшылықтардың, шиеленістердің де өз алдында анықтамалары мен талқылаулары бар.

Қайшылық дегеніміз – екі немесе одан да көп жақтардың арасындағы келіспеушілік. Екі жақта немесе әр топ өздерінің көзқарасын немесе мақсатын орындауға тырысады, сол мақсаты үшін қарсыласына кедергі жасайды.

Қайшылық, функционалды, яғни ұйым тиімділігінің жоғарылауына әсерін тигізеді немесе дисфункционалды жеке бастың қанағаттанбаушылығын төмендетеді, сондай – ақ, топтардың да сұранысын қанағаттандырмайды.

Қайшылықтардың негізгі ролі тиімді басқаруға байланысты. Шиеленісті немесе қайшылықты шешу үшін (яғни басқару үшін) оның негізгі пайда болу себептерін түсіну және қарастыру қажет. Көбінесе, басшылар қайшылықтың болу себептерін жеке адамдар арасындағы қақтығыс (дау - дамайдың) келіп туындайды деп көрсетеді. Бірақ кейінгі зерттеулер мен талдаулар бойынша қайшылықтар мен шиеленістердің пайда болуына басқа да факторлар әсерін тигізеді.

Қайшылықтардың негізгі төрт түрі бар:

1. Ішкі жеке қайшылық;

2. Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық;

3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық;

4. Топ аралық қайшылық.

Ішкі жеке қайшылық. Бұл үлгі жоғарыда айтылған түсініктемемен сәйкес келмейді. Бірақ бұның дисфункционалды әлеуетті (потенциалы) басқа қайшылықтың нақты түрімен жасалады. Бұл үлгінің кең тараған үлгісі ретінде – рөлдік басқару қарастырылады және адамдардың істеген жұмыстарының нәтижесінде қарама – қарсы талаптар қойылады.

Жеке (адам) тұлғалар арасындағы қайшылық. Қайшылықтың бұл үлгісі өте кең таралған. Көбінесе басшылардың өздерінің шектеулі ресурстары, капиталы, жұмыс күші, құрал – жабдықты пайдалану уақытына байланысты күрестері.

Адамдардың мінез – құлықтары, көзқарастары, рухани және мәдени байлықтары әр түрлі болғандықтан, да олар бір – бірімен тіл табыса алмайды.

Жеке тұлғамен топ арасындағы қайшылық. Өндірістік топтар жоғарыда айтылғандай, өздерінің ережелері мен (беталыс) мінез – құлықтарын қалыптастырады. әр адам осы ережелерді орындауы қажет, сол кезде оның әлеуметтік қажеттілігі де қанағаттандырылады. Бірақ топтың күтуі жеке адам күтуі біріне қарама – қарсы болса қайшылық пайда болады.

Ұйымдар бірнеше топтардан, оның ішінде; ресми және бейресми топтардан құралады. Ең жоғарғы тиімді ұйымдарда да шиеленістер болып тұрады. Егер бейресми ұйымның басшысы әділетсіз болса, о лар бәрі бірігіп «өштерін» өндірісті төмендетумен алады.

Топаралық шиеленіс көбінесе линиялық және функционалдық басшылардың үсыныстарын қабыл алмаулары мүмкін және өзінің осы басшыларға тәуелділігі үшін парызы болуы (тәуелділігі ақпараттардың қажн,ттілігінен туады . Бұл дисфункционалды қайшылықтың нағыз мысалы.

Барлық қайшылықтардың пайда болуының бірнеше себептері бар. Олардың негізгілері төмендегідей:

1. Бөлуге қажетті қорлардың шектеулілігі;

2. Тапсырмалардың өзара тәуелділігі;

3. Мақсаттардағы айырмашылықтар;

4. Құндылықпен түсініктер (ұсыныулар) айырмашылықтар;

5. Мінез – құлық үлгісі, өнегесіндегі өзгешіліктер;

6. Білім деңгейіндегі өзгешілік;

7. Нашар байланыс (коммуникация)

10. Ф.У. Тейлор – ғылыми менеджменттің негізін қалаушы

Ғылыми басқару мектебі (1885-1920жж) негізін қалаушылар Фредрик Тейлор, Френк және Милли Пельберг Генрий Ганк құрушыларының ойынша өлшеуді, талдауды, логиканы пайдаланып қол еңбегін көптеген операцияларын олардың неғұрлым тиімді орындалуын қол жеткізе отырып жетілдіруге болады.

Фредрик Тейлор мектебінің дамуына үлкен үлес қосты. Оның мақсаты еңбекті және басқаруды дұрыс дұрыс ұйымдастыру принциптерін қалыптастыруда болады. Негізгі назарды ол физикалық еңбекті ғылыми ұйымдастырып принциптерінің қалыптасуына бөлді. Оның ойынша кәсіпорында өзінің жеке тәжірибесі негізінде еш нәрсе істелмеуі керек. Ол жұмыстың барлық элементі алдыеала мұқият оқылып және ғылыми негізделуі керек деп есептеді. Тейлордың жүйесі төмендегі негізгі ережеге тіреледі:

• империкалық тәсілді жұмыс элементтерінің ғылыми зерттеулерімен ауыстыру;

• тәсілдер мен жұмыс жағдайларын жақсарту;

• өндірістік үрдіспен қатар басқаруда да функциялардың мамандандырылуы;

• ғылыми анықтаушы белгілер негізінде қызметкер таңдап алу және оларды оқыту мен жаттықтыру;

• әрбір қызметкерге белгіленген нұсқаулық;

• жұмысқа жоспарлау және дайындау;

• жұмыстың барлық түрлерін есепке алу және бақылау;

Тейлордың жүйелік философиялық негізін экономикалық адам деп аталатын тұжырымдама құрады. Бұл тұжырымдамаға сәйкес оларды қозғалтушы жалғыз стимул олардың утелитарлық қажеттіліктері б.т. Тейлордың тұжырымдауынша еңбекке төлеудің тиісті жүйесінің көмегімен жұмысшылардың еңбектерін шегіне дейін интенсивтендіруге және осының негізінде ең жоғарғы еңбек өнімділігіне қол жеткізуге болады.

Тейлордың қағидасы:

• қызметкерлерді ғылыми түрде сұрыптау(физикалық интеллектуалды дамыған адамдарды);

• жалақы, еңбекақы төлеуде жұмысшыларды ынталандыру үшін әділетті жалақы төлеу.

Басқалардың классикалық және әкімшілік мектебі 1920-1950жж. Бұл мектептің негізін көңіл бөлгені - әкімшілік басқаруды дамыту. Яғни басқарудың әмбебап принциптерін дамыту. Бұл мектептің негізгі өкілі А.Фаелдің 14 қағидасы бар:

• еңбек бөлінісі;

• өкілеттілік және жауапкершілік;

• тәртіп;

• дара басшылық;

• бір ғана бағытқа бағытталуы;

• жеке мүдделердің жалпы мүдделерге бағыныштылығы;

• персоналдарды марапаттау;

• орталықтандыру;

• әділеттілік;

• персоналдарға жұмыс орнының тұрақтылығы;

• сколярлық цепь;

• инициатива;

• корпоративті рух;

• порядок.

Келесі мектеп адамдық қатынастар мектебі. 1930-1950жж. Негізгі өкілдері Элтон Мэйо, Мери Паркер Фале.

Негізгі мақсаты жұмыскерлер арасында жақсы қарым-қатынас орнату, жақсартып еңбек өнімділігін арттыру. Бұл мектепті неоклассикалық мектеп деп атайды.

Бақытты жұмысшы ең тиімді «жұмысшы» деген қағидаға ұстаған.Жұмысшылардың неғұрлым әлеуметтік жағдайлармен қамтамасыз етілсе жұмысшылар өздерінің жұмыстарына ыңталасты, жақсы жұмыс істейді.

11. Стратегиялық жоспарлау және басқарушылық қызмет түрлері

Жоспарлау түрлері:

1. Стратегиялық жоспарлау – ол объектінің келешектегі сапалық жағдайын анықтайтын жоспар түрі. (ұзақ мерзімдегі)

2. Тактикалық жоспар.

3. Индикативтік жоспарлау - өз дамуында 3 негізгі формада жүзеге асқан: конъюктуралық жоспарлау, құрылымдық формасы, стратегиялық.

Стратегиялық жоспарлау – ол басшылықтың іс-әрекеттері мен қабылданған басқару шешімінің жиынтығы. Бұл іс-әрекеттермен шешімдер ұйым мақсатына қол жеткізетін арнаулы стратегияларды құрастыруға әкеліп соғады. Питер Ларони бойынша, стратегиялық жоспарлау шеңберінде 4 негізгі басқарушылық қызмет орын алады:

• ресурстарды, қорларды бөлу;

• сыртқа ортаға бейімделу;

• ішкі координация ұйымның ішкі күшті және әлсіз жақтарын анықтау

• ұйымдық стратегияларды танып білу.

Стратегия ерекше «генерал өнері» дегенді білдіреді. Стратегия – ұйым миссиясы мен мақсатардың орындалуын қамтамасыз ететін жан-жақты, кешенді жоспар:

Стратегиялық жоспарлау процесі.

1 Ұйымның миссиясы

2 Ұйым мақсаттары

3 Сыртқы ортаны талдау және бағалау

4 Ішкі әлді және әлсіз жақтарын басқарушылық зерттеу

5 Стратегиялық баламаларды зерттеу

6 Баламаларды таңдау немесе стратегияны

7 Стратегияны жүзеге асыру:

а) тактика

ә) саясат

б) процедура

в) ереже

8 Бақылау, жоспарлау жүзеге асыру

а) бюджет

ә) мақсат бойынша басқару

9 стратегияны бағалау

а) құрылымды бағалау

12. Шетелдің жетекші басқару мектептері

Ғылыми басқару мектебі (1885-1920жж) негізін қалаушылар Фредрик Тейлор, Френк және Милли Пельберг Генрий Ганк құрушыларының ойынша өлшеуді, талдауды, логиканы пайдаланып қол еңбегін көптеген операцияларын олардың неғұрлым тиімді орындалуын қол жеткізе отырып жетілдіруге болады.

Басқалардың классикалық және әкімшілік мектебі 1920-1950жж. Бұл мектептің негізін көңіл бөлгені - әкімшілік басқаруды дамыту. Яғни басқарудың әмбебап принциптерін дамыту. Бұл мектептің негізгі өкілі А.Фаелдің 14 қағидасы бар:

• еңбек бөлінісі;

• өкілеттілік және жауапкершілік;

• тәртіп;

• дара басшылық;

• бір ғана бағытқа бағытталуы;

• жеке мүдделердің жалпы мүдделерге бағыныштылығы;

• персоналдарды марапаттау;

• орталықтандыру;

• әділеттілік;

• персоналдарға жұмыс орнының тұрақтылығы;

• сколярлық цепь;

• инициатива;

• корпоративті рух;

• порядок.

Келесі мектеп адамдық қатынастар мектебі. 1930-1950жж. Негізгі өкілдері Элтон Мэйо, Мери Паркер Фале.

Негізгі мақсаты жұмыскерлер арасында жақсы қарым-қатынас орнату, жақсартып еңбек өнімділігін арттыру. Бұл мектепті неоклассикалық мектеп деп атайды.

Бақытты жұмысшы ең тиімді «жұмысшы» деген қағидаға ұстаған.Жұмысшылардың неғұрлым әлеуметтік жағдайлармен қамтамасыз етілсе жұмысшылар өздерінің жұмыстарына ыңталасты, жақсы жұмыс істейді.

13. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы ұғымы және оның түрлері

Басқарудың маңызды функцияларының бірі ұйымдастыру болып табылады. Ұйымдастыру дегеніміз- мақсатқа жету үшін адамдарға бірге тиімді жұмыс істеу мүмкіндігін беретін кәсіпорын құрылымын таңдау және оны құру процесі. Ұйымдастыру функциясы жоспарлау функциясымен тығыз байланысты. Жоспарлау мақсаттарды жүзеге асыруға бағытталса, ұйымдастыру басты компоненті адам болғандықтан жұмыс құрылымын құруға бағытталады.

Ұйымда функциялардың әр түріне байланысты, ондағы қызмет түріне байланысты әр түрлі икемделетін құрылымдар пайда болады:

1. Сызықтық құрылым- бұл құрылымның ерекшелігі сол, әрбір бөлімше (немесе жеке құрылым) жоғары деңгейдегі басшының біреуіне ғана бағынып, тек содан ғана тиісті нұсқаулар алады.Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз етіп, барлық атқарымдарды дербес орындарын басқарады. Қазіргі кезде ұйымдағы қызметкерлердің дамуы және күрделене түсуіне байланысты сызықтық құрылым тиімділігі және қарапайымдылығына қарамастан, кемшілікке ие болып отыр. Бұның себебі, басшы өзіне бағынышты буындардың жұмысының барлық меселелерін білетін болып табылады. Ал мұның өзін жүзеге асыру қазіргі уақытта іс жүзінде мүмкін емес.

2. Функционалдық құрылым- ол бойынша негізгі өндірістік бөлімшелермен қатар, функционалдық қызмет көрсетулерін жоспарлау, жабдықтау, қаржы, еңбек ақы, мамандар және т.б. бөлімдер құрылып жұмыс жасайды.

3. Штабтық құрылым - бұл құрылым сызықтық және функционалдық ұйымдарда пайда болатын қиындықтардың әсінен туындайды. Штабтық құрылым негізінде маңызды проблемалар бойынша мамандар шоғырланған штабтар құрайды. Штабтар білікті шешім әзірлейді. Дегенмен де, бұл шешімдерді сызықтық басшы бекітіп, оларды орындау үшін төменгі қабаттарға береді. Құрылымның артықшылығы: шешім әзірлеген кезде дара басшылық білікті мамандар қызметімен ұштастырылады.

4. Жобалық құрылым - бұл құрылымда ғылыми- өндірістік қызметтердің барлық саласындағы бүкіл бөлімшелер тікелей бағдарлама басшысына бағынады. Және бұл жағдай құрылымға артықшылық әкеледі. Кемшілігі: бағдарламалар арасындағы қажетті жағдайда мамандарды қайта бөлудің қиындығы осыған сәйкес тиімді еңбек бөлінісінің күрделілігі. Жобалау қызметі уақытша құрылым, дегенменде бұл жоба қажетті ресурстардың барлық түрімен қамтамасыз етіледі.

5. Өнім бойынша басқару- ұйымдағы өндіріс және өткізу салаларының бірқатар бұйымға маманданған жағдайда тиімді болады. Бұл құрылымда нақтылы бұйымды өндіру мен өткізудегі жауапкершілік пен өкілеттілік толығымен бір басшыға беріліп, басшылыққа толықтай жауапты болады.

14. Менеджменттің стратегиясы мен тактикасы

Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?».

Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:

1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.

2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз».

3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.

Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.

4. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.

5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.

Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.

6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.

7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті.

8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.

9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға қатысуы.

Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін, әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі бәсекелестікке жол берілмейді.

Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды.

«Жоспарлау» ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады. Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады.

Жоспарлау процессінің өзі төрт кезеңінен тұрады:

• жалпы мақсатты ойластыру;

• белгіленген біршама уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға) арналған нақтылы мақсатты айқындау;

• оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау;

• жоспарлы көрметкіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы қойылған мақсатқа жетуді бақылау.

15. Басқару шешімдерін қабылдау әдістері

Шешім қабылдау – ақпарат алмасу сияқты кез келген басқару қызметінің құрамдас бөлігі. Шешім қабылдау қажеттігі басқарушының алға қойған мақсатының қалыптасуы мен сол мақсатқа жетуіндегі іс-қимылын түгелдей қамтиды.

Кез келген басқару өнерін игерем деген адам үшін, шешім қабылдау табиғатын түсіну, аса маңызды мәселе. Осы мәселелерге көмек ретінде басқарушылардың шешім қабылдау түрлерін, қолданылатын тәсілдерін, осы үрдістің тиімділігін арттырудағы негізгі факторларға көңіл аудару қажеттілігін қарастырамыз.

Шешім қабылдау үрдісінің табиғаты. Шешім қабылдау басшы жұмысындағы түбегейлі процеура, ол басқару үрдісінің бұдан кейінгі бүкіл барысын анықтаймыз.

Адамдардың есейе келе тәжірибе жүзінде шешім қабылдау үрдісін ұғына алмауы мүмкін емес. Қатынас қабілеті сияқты, шешім қабылдау қабілеті де бірте-бірте тәжірибе жүзінде дамитын ептілік. Біздің әр біреуіміз күніне жүздеген, ал өмір бойына мыңдаған шешімдерді қабылдайымыз.

Шешім – дегеніміз бұл баламаны таңдау.

Балама – мүмкін болған екі ұйғарымның бірін ғана таңдап алуға мәжбүрлік.

Жеке өмірде шешім қабылдауға қарағанда, басқарудағы шешім қабылдау - өте қатаң жүйеленген үрдіс. Жеке адамның жеке-дара таңдауы алдымен өз өміріне және онымен қарым-қатынаста жүрген адамдарға байланысты болады. Менеджер іс-қимыл бағытын тек өзі үшін ғана емес, сонымен бірге, ұйымдар мен басқа жұмысшылар үшін де таңдайды. Ірі ұйымдардың жоғарғы деңгейдегі басшылары миллиондаған шешімдер қабылдайды.

Функциялық сипаты жөнінен экономикалық, технологиялық, қаржылық әкімшілік шешімдер болады.

Экономикалық шешімдер жоспарлардың, нормалар мен нормативтердің, еңбекке ақы төлеудің бүкіл жүйесін жасаумен, бағамен, өнімді өткізу және табыстарды бөлумен байланысты.

Технологиялық шешімдер өндіріс үрдісінің ұйымдастыру мәселелеріне қатысты. Бұл шешімдер әрбір салада тиімді технологияны таңдап алуды, жұмыстарды материалдық-техникалық жағынан қамтамасыз етуді белгілеп береді.

Қаржылық шешімдер жоспарлық және есеп беру қаржы баланстарын белгілеп, бекітуге, түрлі қорларды бөлуге, несиелер алып, оларды өтеуге бағытталады. Ол шешімдерге ақшалай есеп айырысудың бүкіл жүйесі жөніндегі шешімдер де жатады.

Әкімшілік шешімдер әдетте басқару аппаратының өз жұмысына қатысты болады және қызмет бабындағы адамдардың, бөлімшелердің құқықтары мен міндеттерін реттеп отыруға, олардың жұмыс істеуі мен өзара қарым-қатынасының тәртібін белгілеуге бағытталады.

Ғылыми жағынан негізделуі: шешім экономикалық және басқа әлеуметтік заңдардың әрекеттерін есепке алу және өндірістің нақты жағдайларына талдау жасау арқылы қабылдануға тиіс.

16. Коммуникациялық процесс, базалық элементтері мен кезеңдері

Коммуникация дегеніміз – басшылардың тиімді шешім қабылдау үшін хабарлар, мәліметтермен алмасуы және төмендегі буындарға қабылданған шешімдерді жеткізуі. Ұйымдардағы коммуникациялық үрдістерді қарастырамыз.

Бірінші ұйымаралық және оның сыртқы ортамен қарым-қытынастары. Әр бір ұйымдардыға қызметтер жөніндегі жазбалар, телефон арқылы сөйлесу, ресми есептер, видиолентарал, көзбе көз әңгімелесі және тағыда басқа қарым-қатынастар байланыстырудың негізгі көзі болып табылады. Ұйымдар сыртқы қоршаған ортамен байланысты болуы үшін бірнеше құралдарды қоланады.

Екінші, бөлімшелер мен деңгей арасындағы байланыстар, тік байланыс шеңберінде жүргізіледі. Ол хабарлар жоғары деңгейден төменге келіп түседі, осы арқылы бағынышты деңгейлерге алдағы міндеттер нақты тапсырмалар туралы хабарландырады.

Төменнен жоғары көтерілетін байланыстар – жоғарғы буындарды төменгі буындарда болған жағдаймен таныстыру. Бұл байланыс әдетте есеп беру, ұсыныс жасау, түсініктеме хат жазу түрлерінде жасалынады.

Үшінші түрі бөлімшелер арасындағы байланыстар. Ұйымдарда жоғарыдан төмен және төменнен жоғары хабарлар байланысы ғана болып қоймай сонымен қатар, көлденең байланыстар да болуы қажет. Ұйымдар бірнеше бөлімшелерден тұратын болғандықтан олардың ортасындағы хабарлардың айналымы немесе алмасуы мақсаттарды үйлестіріп, іс қимыл әрекетін жасау үшін қажет.

Төртінші, басшылар және бағынушылар арасындағы байланыстар. Бұл қатынастардағы жан жақты және түрлі хабарлар – мақсаттарды белгілеу, бір нәрсені ойлап табу және оның қорытындысы, бөлімшелердің мақсатқа жетулері үшін ат салысуы, тиімді жұмыс істеу үшін талқылаулар жасау, қол жеткізген тапсырмалар мен жетістіктер үшін ынталандыру, бағыныштылар қабілетін дамыту және жетілдіру, бағыныштыларды алдағы өзгерістер жайлы хабардар ету, идеялар туралы мәліметтер, ұсыныстар, т.б. арқылы іс жүзіне асады.

Бесінші, басшы мен жұмысшы топтар арасындағы байланыстар. Бұл байланыс жалпы басшыларға топтардың тиімді жұмыс атқаруы үшін қажет. Хабарлар мәліметтер айналысы кезінде топтардың барлық мүшелері қатынасатын болғандықтан олар болашақтағы жұмыс мақсаттары, олардағы өзгерістер мен жаңалықтар тағыда басқа туралы өз ойларын ортаға салып бір кісідей талдап шешім қабылдайды.

Бейресми байланыстар арнасы – сыбыс қауесет таратушы арналары деп айтуға болады. Жалпы байланыстар туралы ұғымдарды зерттеуші белгілі Кит Девис болған. Ұйымдардағы кездесетін сыбыс қауесетпен сырттай естіп білген хабар түрлері төменгідей болуы мүмкін:

• болашақтағы өндіріс қызметкетрлерінің ықшамдалануы;

• жұмықа кешіккендері үшін қолданылатын шара түрлері;

• ұйым құрылымындағы өзгерістер;

• басшылардың болашақтағы жоғарлауы немесе төмендеуі;

• қызмет уақыты біткен соң кімнің кімді кездестіру мүмкіндігі және тағыда басқа қауесеттер;

Коммуникациялық үрдіс дегеніміз екі немесе одан да көп адамдар топтарының хабарлар, мәліметтер тағыда басқа алмасулары.

17. Басқару жүйесінің ғылыми мазмұны

Әр түрлі басқару жүйесіндегі менеджменттің орнын анықтау үшін типология деп аталатын басқару, яғни құбылыстарды жіктеудің ерекше түрі қарастырылады. Ол бір үлгідегі критерийлердің (өлшемдердің) шектеулі шеңберін пайдалануды ұйғарады.

Басқардағы нарықтың рөлі белгілі бір дәрежеде назар аударуға тұрады. Бірінші критерий – директивтік басқару өзін өзі ақтаудан қалған, көнерген критерий. Маркетинг типіндегі басқару ұсыныс пен сұраныстың арақатынасын ескеретін және тауарды нарықта жылжытатын менеджмент қызметін білдіреді.

Мақсатты басқару - бұл нарықтық (экономикалық) басқаруды жоққа шығармайтын мақсаттар бойынша басқару болып табылады. Басқарудың мұндай типі адами құндылықтар мен мүддені өз тірегіне айналыдырады.

Басқару - реттеуге, қорғауға, қойылған мақсатқа сай нысанның жүйесін өзгертуге немесе жоюға бағытталған, субъектінің нысанға әрекет ету процессі. Басқару адам іс-әрекетінің түрі ретінде адамдардың бірлесіп қызмет ету пайда болғаннан бар. Әрбір тарихи кезең басқару субъектілерінің қатынасын, ынталандыру әдістерін, ұйымдастыру процессініңкөлемін қырлап, өз түзетулерін енгізді, дегенмен тек XX ғасырда ғана басқаруға ғылыми көзқарас пайда болып, дами бастады. Басқару өндірісте еңбек бөлінісінің нәтижесінде пайда болды. Басқару адам тұрмысының ажырамас бөлігі, онсыз адамдардың ортақ қызметі де, жалпы қоғам да мүмкін емес. Тиімді басқару дамудың негізгі факторларыныңбірі. Басқару теориясын белгілі бір ереже- лерге сүйенген қисынды реттелген принциптер, әдістер және өңделген ақпарат негізінде эмпирикалық жолмен немесе бірқатар нақтылы ғылымдардан алынған басқару технологиялары жүйесі ретінде қарастыруға болады.

I. Барлық адамзат тарихы бизнеспен байланысты. Қарапайым анықтаманы терминнің этимологиясына жүгінбей-ақ беруге болады. Бизнес – бұл іс. Тари-хи "іс" - "бизнес" ұғымын білдіреді.

Менеджмент (ағылшынша мanage – басқару, меңгеру, ұйымдастыру) – ұйымда немесе кәсіпорында жұмыс істейтін адамдардың еңбегін басқара отырып, алға қойған мақсатқа жетуді ұйымдастыра білу, әлеуметтік, оның ішінде білім беру үрдістерін басқару принциптері, әдістері, құралдары мен нысандарының жиынтығы.^[1] “Менеджмент” ұғымының мәні мен мазмұны “басқару” түсінігіне ұқсас. Сонымен қатар менеджмент жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру, бақылау, ынталандыру сияқты қызметтерді атқарады. Ғылыми менеджменттің негізін салушы белгілі ағылшын ғалымы Фредрик Уинстоу Тэйлор (1856 – 1915). Оның еңбекті ұйымдастыру және өндірісті басқару жүйесі алғаш рет АҚШ-та 19 ғасыр мен 20 ғасыр тоғысында кең пайдаланыла бастады. Қазіргі замандағы менеджмент, негізінен, барлық экономикалық мектептердің тәжірибелері мен бағыттарының жетістіктерін қорытындылау арқылы дамуда. Менеджмент мақсат қоюға, жоспарлауға және саясатты қалыптастыруға міндетті. Ол үшін болжам жасайды. Менеджмент бойынша дәлелденген және жоспарланған операциялары бар ұйымдық құрылым жасау, адамдар арасында міндеттерді бөлу және жауапкершілік деңгейді белгілеу, нұсқау шығару мақсатында әр түрлі шешімдер қабылданады. Қазақстандаменеджмент қағидаттары, тәсілдері, амалдары нарықтық экономиканың өркендеуіне сай кеңінен таралған.